Recouvrer le pouvoir sur la production

Gardez toujours à l’esprit cette loi fondamentale : le capital est par essence expansionniste. Les entreprises doivent sans cesse conquérir de nouveaux marchés, lancer de nouvelles lignes de produits, exploiter plus avantageusement leurs ressources, améliorer leurs capacités à réduire leurs coûts… Pour saisir les opportunités qui s’offrent aujourd’hui à vous, il faut comprendre comment vos prédécesseurs ont su contourner les obstacles. Au milieu du XX^e siècle, cette mécanique semblait s’être quelque peu grippée. Face à un mouvement ouvrier combatif, le capital a dû se résoudre à un compromis historique avec le travail. Dans des usines largement syndiquées, l’encadrement a été contraint de négocier les cadences, les salaires et l’organisation de la production. La consolidation de l’État social et un faible taux de chômage ont rendu un temps la classe ouvrière moins vulnérable au chantage salarial. Mais le fordisme, ce modèle de croissance fondé sur le développement simultané de la productivité, des salaires et du pouvoir d’achat dans les pays occidentaux, est entré en crise à partir des années 1970. Or on peut souvent transformer une crise en opportunité : cherchant à dépasser les contraintes pesant sur le procès d’accumulation, le capital a trouvé ailleurs les conditions du surprofit. Les industries du textile, de l’électronique, de l’automobile ont peu à peu migré vers les pays dits « du Sud », qu’elles ne considéraient jusqu’alors que comme des fournisseurs de matières premières. En délocalisant leurs usines en Amérique du Sud, en Asie du Sud-Est, mais également en Europe de l’Est, les capitalistes ont absorbé de vastes réserves de main-d’œuvre exploitable à bas coût. Les gouvernements de ces pays abandonnaient alors leurs politiques industrielles autonomes fondées sur des stratégies de substitution des importations pour « s’ouvrir à l’international », c’est-à-dire réorienter leurs économies vers l’exportation. Ce faisant, ils sont entrés en concurrence pour attirer les capitaux, notamment via la mise en place de zones franches, de politiques d’exonération fiscale et de suppression de droits de douane1.

En se mondialisant, le capitalisme a fragmenté la production. Les acteurs les plus habiles ont ainsi réussi à convertir les difficultés en avantages. De grandes entreprises, qui jusqu’alors contrôlaient souvent la majorité de leur chaîne de valeur à l’échelle nationale, ont dispersé leurs opérations productives aux quatre coins du globe, tantôt via des investissements directs, tantôt via la sous-traitance. Ce redéploiement à l’échelle mondiale de la production a été facilité par les multiples innovations technologiques et organisationnelles survenues dans le dernier tiers du XX^e siècle. Vous bénéficiez aujourd’hui de puissants outils développés lors de cette phase. L’invention du conteneur métallique et la multiplication des navires à grande capacité de charge ont fait chuter le coût de transport des marchandises. L’informatique, via la conception et la fabrication assistées par ordinateur, a simplifié la production, la rendant plus mobile. Les codes-barres et les terminaux électroniques de paiement ont permis la gestion des stocks en temps réel, la fluidification des réassorts et une meilleure anticipation de la demande. Plus généralement, les progrès réalisés dans les télécommunications et l’informatique ont permis de massifier et d’automatiser la gestion des flux informationnels, financiers et logistiques. Ils ont permis au capital de franchir de nouveaux paliers dans sa capacité à dépasser les limites que l’espace impose à son expansion.

Gardez-vous bien de croire que tout cela était inéluctable. L’histoire que nous venons d’esquisser pourrait laisser croire qu’il s’agit là d’une évolution parfaitement attendue dans le long développement du capitalisme. Mais la « migration » des chaînes de production n’est en rien un phénomène naturel : elle relève de décisions politiques caractéristiques du tournant néolibéral. Les pays du Nord ont encouragé la concentration du capital et l’intégration de leurs grandes entreprises nationales dans des oligopoles mondiaux. Les accords de libre-échange et l’Organisation mondiale du commerce (OMC) créée en 1994 ont renforcé le pouvoir et la mobilité du capital, en permettant par exemple aux investisseurs et aux entreprises d’intenter des poursuites judiciaires à l’encontre des États trop interventionnistes. Empêtrés dans des crises de balance des paiements, des dizaines de pays du Sud ont été contraints de solliciter la Banque mondiale et le Fonds monétaire international (FMI), qui ont conditionné leur aide à l’adoption de programmes d’ajustement structurels. Pour obtenir un soutien financier, des États à court de liquidités ont dû renoncer au protectionnisme, privatiser leurs entreprises publiques, lever leurs barrières douanières et réorienter leur production vers les marchés extérieurs.

Retenez cette leçon essentielle : en se redéployant à l’échelle mondiale, le capital a repris l’ascendant sur la classe ouvrière. En faisant affaire avec des gouvernements autoritaires, en s’implantant dans des pays où les syndicats sont absents, voire interdits, les grandes entreprises ont pu réinstaurer des méthodes de management autoritaires dans les usines. Dans les pays du Nord, la part des ouvriers dans la population active a chuté, les syndicats ont vu leurs rangs se clairsemer, et les gouvernements ont entamé le démantèlement de l’État social et le détricotage du droit du travail. Dans des usines où s’exerce désormais constamment un chantage à la fermeture, le management a pu reprendre la main sur la production, en imposant notamment de nouvelles méthodes (toyotisme, lean management, flux tendu, juste-à-temps…) visant à accroître la productivité et le contrôle des travailleurs.

Tirer profit de la multiplication des travailleurs à bas coût

Voici l’un des tournants les plus décisifs dont vous profitez encore : au début des années 1990, la Chine, l’Inde et les pays de l’ancien bloc soviétique intègrent l’économie capitaliste mondiale. Tout un pan de l’humanité, qui échappait jusqu’alors à l’emprise directe du capital, se retrouve soudainement pris dans son orbite. C’est un véritable tournant historique et, de votre point de vue, une formidable aubaine : les modes de production précapitalistes et non capitalistes sont anéantis et des masses considérables de populations se retrouvent prolétarisées. Le réservoir mondial de main-d’œuvre passe de 1,46 à 2,93 milliards d’individus2. Ce doublement de la force de travail renforce immensément le pouvoir du capital, désormais en position d’aller chercher la ressource humaine là où elle est la moins chère et de remplacer les travailleurs à hauts salaires du Nord par des travailleurs à bas salaires du Sud. En 2010, 79 % des travailleurs industriels vivaient dans le Sud global, contre 53 % en 1980 et 34 % en 19503.

Comprenez bien l’avantage décisif que cela vous confère : le reflux des politiques protectionnistes et l’essor du libre-échange libèrent le capital d’une vieille entrave, celle de l’inflexibilité spatiale. La production industrielle doit nécessairement se fixer dans l’espace : elle doit investir dans des usines, y installer une machinerie parfois très lourde, mettre en place et perfectionner un processus de production. Cela nécessite un effort considérable, sur la base duquel les travailleurs concernés pouvaient asseoir un pouvoir de négociation. Mais la donne a désormais changé en votre faveur. En devenant hypermobiles et en construisant des réseaux mondiaux de sous-traitance, les capitalistes, dont vous êtes, sont enfin parvenus à saper ce pouvoir. Libres d’exploiter pleinement les asymétries, vous pouvez désormais investir, désinvestir et réinvestir à toute vitesse à travers les frontières nationales et sectorielles4. Votre facilité à délocaliser est d’autant plus redoutable pour les travailleurs que ces derniers restent relativement immobiles. Liés à un territoire, ils sont structurellement contraints à une certaine docilité.

Si le capital se montre plus fuyant que jamais, c’est aussi parce que les grandes entreprises recherchent désormais moins un résultat comptable positif que la création de valeur actionnariale. La fin du XX^e siècle a été marquée par une très forte financiarisation de l’économie. Pour prospérer, les entreprises cotées doivent engendrer de forts dividendes, mais aussi améliorer le cours de leurs actions. Il leur faut satisfaire l’appétit des actionnaires pour les rendements à deux chiffres et comprendre comment ceux-ci composent et recomposent leur portefeuille, en surveillant toujours plus finement les opportunités qui se dessinent sur le marché.

Déléguer le travail productif

Pour optimiser votre stratégie, il vous faut bien saisir ce qui caractérise cette nouvelle phase du développement capitaliste dans laquelle nous nous situons depuis le dernier tiers du XX^e siècle : non tant pas la dimension internationale des échanges de marchandises – c’est là un très vieux phénomène – que le redéploiement à l’échelle mondiale du processus de production, à travers de vastes chaînes de valeur dirigées par de grandes entreprises transnationales. Au fil des décennies, les grandes entreprises du Nord ont recentré leurs activités, délaissant le travail de fabrication pour s’investir dans le pilotage d’un réseau de production mondial. Un constructeur automobile contemporain va par exemple conserver dans son entreprise le travail de conception des voitures, puis se fournir en pièces – moteur, carrosserie, transmission… – auprès d’un réseau de plusieurs milliers de fournisseurs et faire assembler le tout dans des usines stratégiquement placées aux quatre coins du monde. Ainsi, la part de ces constructeurs dans la création de valeur ajoutée est passée de 70 % dans les années 1970 à 30-35 % dans les années 20005. La mise à distance du travail productif est plus aboutie encore dans certaines industries, comme le textile et l’électronique, où même le travail final d’assemblage est externalisé et où dominent des « fabricants sans usine ».

Vous n’êtes pas sans savoir que cette stratégie est très profitable, l’externalisation et la fragmentation du processus de production présentant de multiples avantages pour les grandes entreprises transnationales. Délestées d’équipements et d’ouvriers qu’elles n’ont plus à alimenter en permanence, elles peuvent épouser pleinement les fluctuations de la demande. Externalisant les risques, elles rendent moins visible leur responsabilité dans l’exploitation, la violence et la pollution engendrées par la fabrication de leurs produits. Devenant « donneuses d’ordres », elles sont d’autant plus capables d’améliorer les performances et de baisser les coûts de production qu’il leur suffit d’imposer ces objectifs à un réseau de sous-traitants en situation de concurrence les uns par rapport aux autres.

Gérer des marques et des flux :
être un capitaliste marchand

Que faire, si vous ne produisez rien de ce que vous vendez ? Vous pouvez devenir une marque, une entreprise qui ne possède que des bureaux dans quelques-unes des plus grandes capitales mondiales, où s’affairent des designers et des marketeurs, des financiers et des stratèges. Votre seule préoccupation est alors de créer de la valeur-signe, d’alimenter une fantasmagorie, en cultivant un storytelling, en planifiant des campagnes publicitaires, en faisant porter votre marque à des célébrités, dans les films et les séries du moment… Mais aussi en lançant régulièrement de nouveaux produits, de manière que chaque nouvelle génération de consommateurs puisse s’identifier à votre entreprise. Toute cette ingénierie symbolique peut porter sur une marque unique (Nike, Apple) ou sur un portefeuille diversifié. Par exemple, le géant du jouet Mattel gère la marque Barbie, mais aussi Hot Wheels, Fisher-Price et Polly Pocket. Appréciez les barrières à l’entrée que cela vous garantit : être une grande marque globale est très efficace pour verrouiller le marché. Engendrer de la valeur-signe nécessite de très fortes capacités d’investissement, ce qui constitue un important obstacle pour d’éventuels concurrents. Ainsi, sur le marché du sportswear, le duopole Nike-Adidas maintient son hégémonie mondiale depuis plus de quarante ans. Vous devrez bien sûr adapter cette approche selon votre secteur : dans certaines industries, comme l’électronique, la gestion de la marque dépend moins du marketing que de l’innovation : il faut alors investir dans la recherche et développement (R&D) et optimiser ses droits de propriété intellectuelle. L’entreprise de microprocesseurs Intel, notamment, doit mettre au point des technologies propriétaires performantes dans un secteur caractérisé par des cycles d’exploitation très courts. Cependant, que votre cœur de métier soit le marketing ou l’ingénierie, vous disposez d’un même levier pour créer du profit : la délégation du travail productif. Lorsque, en magasin, Nike vend une paire de chaussures 150 dollars et Apple un iPhone 500 dollars, seuls 1 % à 2 % de cette somme reviennent au fabricant vietnamien ou chinois6.

Mais un autre positionnement avantageux s’offre à vous : celui du grand distributeur, sur le modèle de Gap, Walmart, Carrefour ou Ikea… Votre force est alors de posséder des milliers de magasins, que l’on retrouve inévitablement dans les zones commerciales du monde entier. À travers ces innombrables points de vente, vous écoulez un flux de marchandises colossal. Vos bureaux sont de gigantesques centrales d’achat, où s’affairent de multiples planners qui surveillent le volume et la répartition des ventes, anticipent les fluctuations de la demande et passent commande auprès d’un vaste réseau de sous-traitants. Voyez l’ampleur des maillages que vous pouvez contrôler : Walmart, le plus grand distributeur au monde, avec ses 10 500 magasins disséminés dans vingt pays et ses 611 milliards de dollars de recettes en 2023, déclare gérer un réseau de 100 000 fournisseurs7.

Se faire une place dans les chaînes de prédation : être un capitaliste industriel

La mondialisation capitaliste a entraîné la formation d’oligopoles internationaux : dans chaque industrie, quelques grandes marques et gros distributeurs maîtrisent les affaires. Face à vous se dressent des géants : ces entreprises consolidées disposent en conséquence d’un très fort pouvoir de négociation sur leurs fournisseurs. Elles peuvent faire leur choix parmi les centaines de milliers d’usines disponibles dans le monde. Ces dernières, en revanche, ne peuvent être aussi flexibles : en une seule commande, un gros client peut monopoliser et immobiliser leurs capacités productives pendant des mois. Même lorsque les fabricants réussissent à diversifier leur portefeuille, ils restent vulnérables. Leurs gros clients peuvent facilement leur imposer les termes du contrat ; baisser les prix, exiger une livraison rapide, prescrire les standards et les procédures de fabrication, décider de fortes pénalités en cas de non-conformité ou de retard… Si le fabricant ne donne pas satisfaction, la firme peut annuler brusquement ses commandes et se tourner vers un concurrent, à l’autre bout de la rue ou du globe. Ces « pratiques d’achat prédatrices8 » mettent sous pression les fournisseurs, pression qui s’abat in fine sur les ouvriers. Pour absorber ces grosses commandes, il faut augmenter les cadences, imposer des heures supplémentaires non payées et supprimer les jours de repos. Une fois les objectifs atteints, et en l’absence d’un autre contrat, les ouvriers peuvent se retrouver brusquement mis au chômage, jusqu’à la prochaine commande.

Comment dès lors tirer votre épingle du jeu si vous êtes un sous-traitant ? Il existera toujours un concurrent capable de produire moins cher. Voici une stratégie gagnante : pour triompher dans la lutte concurrentielle, il ne faut pas simplement maîtriser ses coûts, mais aussi être capable de produire efficacement, d’encaisser de très grands volumes de commande, de s’adapter aux impératifs techniques et réglementaires des clients, de multiplier les services rendus. En intégrant un maximum d’opérations productives, on peut diversifier son portefeuille de clients et devenir un sous-traitant de premier ordre, un one-stop shop capable de prendre en charge le processus de production de A à Z. Inspirez-vous de ces modèles de réussite : Foxconn assemble environ 40 % des produits électroniques grand public dans le monde9, comptant parmi ses clients des marques comme Apple, Nokia, Sony, Acer, HP, Xiaomi et Tesla. Une autre entreprise taïwanaise, Pou Chen Corporation, est reconnue comme le plus grand fabricant de chaussures au monde, produisant pour Nike, Adidas, New Balance, Timberland et Salomon.

Si vous ne pouvez atteindre cette taille critique, réfléchissez à vous positionner stratégiquement dans l’écosystème. Souvent, les gros sous-traitants ne peuvent produire tous les éléments qu’ils ont à livrer. Ils coordonnent à leur tour un vaste réseau de sous-traitants de second rang, qui se choisissent eux-mêmes des sous-traitants de troisième et quatrième rangs. « Dans ce système de satellites gravitant autour du donneur d’ordres, les entreprises les plus éloignées de ce dernier deviennent de plus en plus petites, participent de moins en moins à la conception des éléments, possèdent les compétences générales les plus faibles, recourent de plus en plus à une main-d’œuvre précaire, peu qualifiée et mal rémunérée10. » Certains sous-traitants de petite envergure se spécialisent dans la production d’un composant – semi-conducteurs ou batteries dans l’électronique, braguettes ou boutons dans le textile, châssis ou pneumatiques dans l’automobile… – et peuvent occuper dans leur industrie une position stratégique. D’autres sous-traitants, bien plus nombreux, sont des entreprises vulnérables sur lesquelles se déversent les surplus de commande excédant les capacités productives des gros fabricants. Toute une cascade de sous-traitants peut ainsi être repérée dans le textile : le gros fabricant déléguant une part de ses commandes à des entreprises moyennes, connectées elles-mêmes à de petits ateliers et à des réseaux de travailleurs à domicile.

Selon votre position dans cette chaîne, les conseils que nous prodiguerons dans ce livre vous concerneront tantôt au titre de capitaliste marchand, tantôt à celui de capitaliste industriel. Nous préciserons autant que nécessaire à quelle fraction du capital mondialisé nous nous adressons au fil des chapitres.

De l’importance du sentiment de vulnérabilité chez les travailleurs

Pour bien comprendre l’importance cruciale que revêt pour vous la vulnérabilité de votre main-d’œuvre, examinons l’histoire instructive d’une usine états-unienne de production de voitures. Au début des années 1970, le sort des ouvriers de l’automobile états-uniens pouvait sembler plutôt enviable. Après des années de lutte, la United Auto Workers (UAW) était parvenue à imposer chez General Motors (GM) des salaires relativement élevés, des congés payés, un plan de retraite et une couverture santé. En échange, le syndicat avait accepté de ne plus se mêler de l’organisation de la production. Ce modus vivendi a peut-être enhardi GM lorsque l’entreprise, réagissant à l’érosion de ses ventes face à la concurrence japonaise, a décidé de bouleverser les méthodes de travail en vigueur dans son usine de Lordstown dans l’Ohio.

En 1971, à l’occasion du lancement de son nouveau modèle, la Chevrolet Vega, GM a augmenté le niveau d’automatisation de l’usine ainsi que les cadences et la charge de travail, ce qui lui a permis de licencier des centaines d’ouvriers et de couper dans la masse salariale. Les travailleurs disposaient dorénavant de 36 secondes pour réaliser 8 opérations. L’usine était passée de 60 à 100 voitures produites par heure. La nouvelle direction managériale, plus coercitive, avait en outre mis en place les heures supplémentaires contraintes et la journée de 10 heures. Elle contrôlait désormais plus étroitement l’absentéisme en envoyant ses médecins au domicile des travailleurs en arrêt maladie. Elle avait également décidé de supprimer le travail en relais, un vieil arrangement toléré par l’ancienne direction : pour lutter contre l’ennui, les ouvriers de Lordstown avaient pour habitude de travailler par deux ; pendant que l’un se démenait pour accomplir à la fois ses tâches et celles de son camarade, l’autre se reposait, en lisant ou en allant discuter avec d’autres travailleurs. Au bout d’une demi-heure, les rôles s’inversaient. De tels aménagements étaient désormais interdits et les ouvriers devaient appliquer à la lettre les procédures mises au point par la maîtrise.

Les ouvriers de Lordstown sont alors entrés en résistance, en ralentissant le travail, en sabotant la production des voitures et en multipliant les absences. Certains ont poussé la provocation jusqu’à boire de l’alcool et fumer de la marijuana sur les chaînes. GM a riposté en licenciant les plus contestataires. L’entreprise ne pouvait pas compter sur l’UAW pour apaiser la situation : le syndicat était dirigé par des hommes de l’ancienne génération, qui avaient peine à comprendre les jeunes travailleurs de Lordstown, pour qui les bons salaires ne suffisaient pas à compenser les souffrances et l’ennui du travail à la chaîne. Une grève s’est finalement déclenchée le 5 mars 1972, à la suite de laquelle GM a dû réintégrer les licenciés. Même si la victoire des ouvriers n’était pas totale, elle a été beaucoup commentée par la presse états-unienne de l’époque comme symptomatique d’une nouvelle génération de travailleurs rebelles, contestataires, qui refusaient d’accepter l’aliénation au travail et ne craignait pas la répression patronale.

Lorsque, trente ans plus tard, le sociologue Jeffrey J. Sallaz est allé enquêter à Lordstown, il y a pourtant trouvé des ouvriers beaucoup moins hostiles1. Ceux-ci se sentaient fiers, privilégiés même, de travailler pour GM. Le paysage industriel avait considérablement changé depuis le début des années 1970. Une grande partie des usines qui avaient fait la richesse de l’Ohio avaient fermé. Les ouvriers qui étaient restés dans cette région avaient souvent dû se contenter de petits boulots à temps partiel dans la restauration rapide et le commerce. Se voir proposer un emploi chez GM relevait pour eux du miracle. Si la contestation et la grève n’avaient pas disparu, elles étaient néanmoins plus défensives et sous contrôle, le risque de délocalisation et la menace du chômage ayant instillé la peur chez les ouvriers.

L’histoire de Lordstown vous livre ici une leçon essentielle : un ouvrier menacé par le chômage, cerné par la pauvreté, et qui se sait facilement remplaçable, ne se sent pas en position de négocier. C’est un être plus volontiers docile, prêt à supporter les bas salaires et les conditions de travail dégradées, qui va taire ses frustrations et ses désirs. L’ouvrier sûr de trouver du travail, lui, fait montre d’une tout autre capacité de résistance. Face à la direction, il peut contre-attaquer, monter un syndicat et se mobiliser. Sûr de lui, il laisse brailler les chefs sans trembler. Votre édifice managérial repose sur la peur : choisissez donc judicieusement vos implantations là où pèse la menace du chômage. Sachez que cette simple vérité a fait l’objet de théorisations dans la littérature scientifique, où l’on parle d’un « régime de contrôle par le marché du travail », adossé à la loi suivante : « Toute dynamique du marché du travail qui accroît le sentiment de vulnérabilité des travailleurs augmentera également le contrôle de la main-d’œuvre2. »

De l’attrait des pays à fortes réserves de main-d’œuvre

Pour optimiser votre production, privilégiez les pays disposant de très larges surplus de main-d’œuvre, comme l’Inde, les Philippines, l’Indonésie ou le Bangladesh. Vous y trouverez des centaines de millions de travailleurs vivant sous le seuil de pauvreté et en situation de sous-emploi. Les maigres salaires que vous leur proposerez dans l’industrie seront presque toujours plus élevés que ceux en vigueur dans l’agriculture, le bâtiment et les emplois domestiques – un argument imparable pour les attirer.

Une main-d’œuvre pléthorique vous offre un autre avantage considérable : celui d’appliquer des critères de recrutement drastiques. Vous pourrez ainsi sélectionner uniquement une main-d’œuvre jeune et vigoureuse3. Les travailleurs de 15 à 25 ans constituent votre cible idéale : leurs corps n’ont pas encore été entamés par le travail. Rapides, souples, endurants, ils supporteront pendant quelques années au moins le rythme de vos chaînes. Leur naïveté et leur malléabilité sont des atouts supplémentaires : fraîchement sortis d’une école qui leur a appris l’obéissance, ils se plieront d’autant plus naturellement aux règles que vous leur imposerez qu’ils n’auront pas l’expérience nécessaire pour les comparer à d’autres. Vous pourrez être plus sélectif encore en ne recrutant que des jeunes femmes célibatairesa. Élevées dans des cultures patriarcales, elles accepteront plus facilement de se soumettre à l’autorité des contremaîtres et de toucher des salaires inférieurs à ceux des hommes. Sans vie de famille, elles resteront concentrées sur le travail et ne tomberont que rarement enceintes. Dans des pays à fortes réserves de main-d’œuvre, l’application de tels critères vous donnera encore à choisir parmi une masse considérable de travailleurs. Vous pourrez dès lors affiner votre politique de recrutement en détectant et en éliminant les ouvriers malades, ceux n’ayant pas une excellente acuité visuelle et auditive, les gauchers et les travailleurs trop petits ou trop grands pour s’adapter parfaitement à vos machines… Mais vous pourrez aussi privilégier ceux d’entre eux provenant des milieux les plus pauvres et dépendants, se situant à bonne distance de l’usine et n’étant ni trop ni trop peu éduqués4. Enfin, autre bénéfice des lieux où les candidats à l’embauche se pressent par centaines aux portes des usines : il est inutile d’adapter l’outil de travail et l’organisation de la production aux ouvriers diminués et fatigués. Comme l’a déclaré Richard Szal, cadre de l’Organisation internationale du travail (OIT) : dans une économie à fort excédent de main-d’œuvre, « la roue qui grince n’est pas graissée, mais remplacée5 ».

De l’avantage d’exploiter des populations semi-prolétarisées

Les récits consacrés à l’origine du capitalisme commencent souvent par rappeler le « mouvement des enclosures », ce processus de dépossession initiale par lequel, en Angleterre, à partir du XVI^e siècle, les paysans se sont vu progressivement interdire l’accès aux terres communales. Ainsi dépouillés de leurs moyens de subsistance, poussés par la faim et la nécessité, ces ruraux se sont enrôlés dans les manufactures. Ils ont échangé leur force de travail contre un salaire : ils sont devenus des prolétaires. À en croire une vision développementaliste, linéaire et schématique des choses, les peuples conquis par la logique capitaliste vivraient une conversion graduelle et définitive. Ils abandonneraient l’agriculture de subsistance, pour progresser vers un modèle de société massivement urbanisée et industrialisée. L’aboutissement d’un tel processus poserait toutefois un problème : les masses paysannes devenues définitivement ouvrières développent un autre rapport à l’ordre usinier. Elles s’y installent, s’y projettent et le contestent. Elles constituent dès lors une classe dangereuse car organisée.

Mais cela n’a rien d’inéluctable. Oubliez l’idée reçue selon laquelle vous devriez transformer vos paysans en prolétaires permanents. L’expérience chinoise et indienne vous montre en effet depuis plus de quarante ans une voie bien plus avantageuse : celle de la semi-prolétarisation. Les travailleurs flottants, dont le travail agricole ne suffit plus à la survie et qui se mettent partiellement au service de l’industrie, constituent votre main-d’œuvre idéale. Ceux-ci restent attachés à une terre, celle de leur famille, qu’ils quittent et à laquelle ils reviennent au fil de leurs migrations. En Inde et en Chine, on estime à 100 millions et à 277 millions le nombre de ces migrants de l’intérieur6. Dans les campagnes, lorsqu’une famille se retrouve terrassée par les difficultés, à la suite de mauvaises récoltes, d’une perte de revenus ou encore de la maladie ou de la mort d’un parent, elle envoie ses enfants s’employer dans les usines. Dans certains cas, ils lui reviennent après quelques mois pour les moissons. Dans d’autres, ils s’en vont pour plusieurs années. L’exil est parfois plus systématique : l’aîné va travailler dans l’industrie quelques années pour financer les études de sa fratrie, la jeune fille devient ouvrière le temps de se constituer une dot…

Le delta de la rivière des Perles, cette plaine côtière située dans la province du Guangdong, dans le sud de la Chine, a bâti son développement industriel fulgurant, à partir des années 1980, sur l’exploitation de cette population de paysans migrants, que l’on appelle les mingongs (littéralement « paysans-ouvriers »). À Shenzhen par exemple, on dénombrait au milieu des années 1990 une population de 732 000 locaux pour 1,65 million de migrants7.

Vous l’aurez compris : l’existence de cette population semi-prolétarisée vous offre au moins trois avantages majeurs. D’abord, ces travailleurs ne projetant pas leur avenir dans votre usine, ils ne chercheront pas à lutter pour conquérir de meilleures conditions de travail. Ils savent que leur situation est temporaire et que la survie de leur famille dépend de leur salaire, ce qui vous garantit leur docilité. C’est également une main-d’œuvre en rotation permanente : chaque jour, de nouveaux jeunes travailleurs débarquent pour prendre le relais des anciens. Ce roulement incessant vous évite également le vieillissement des effectifs et l’augmentation des salaires.

Deuxième avantage : vous pourrez ajuster vos effectifs en faisant affluer et refluer ces masses paysannes en fonction des variations de la production. Le marché des biens de consommation est marqué par une forte saisonnalité. Vos usines ont besoin de beaucoup de bras à certains moments de l’année – comme avant les fêtes de Noël – pour produire le surplus de marchandise qui s’écoulera dans les semaines suivantes dans les magasins du monde entier. Une fois ces pics de production passés, cet apport en force de travail devient superflu. La diminution des effectifs est encore plus nécessaire lors des crises de grande ampleur (pandémie, récession…). Disposer d’une vaste population de travailleurs semi-prolétarisés se révèle, dans ces situations, très commode pour vous.

Enfin – et ce n’est pas le moindre des atouts –, les coûts de reproduction de cette main-d’œuvre sont externalisés sur les communautés villageoises. Lorsque les ouvriers migrants se retrouvent cassés par le travail ou tout simplement licenciés, ils peuvent retourner dans leur famille. Là, on les soigne, ils recouvrent des forces, et réintègrent l’économie domestique et communautaire. Le village est leur sécurité sociale, vous épargnant congés et pensions. La reproduction de votre force de travail est ainsi assurée gratuitement par les sœurs, les mères et les grands-mères de la communauté qui, tout en soignant les anciens travailleurs, élèvent et nourrissent les prochainsb.

De l’intérêt de faire affaire avec l’État chinois (I) – La mise à disposition d’une sous-classe de travailleurs mobiles

L’existence d’une main-d’œuvre à bas coût est souvent décrite comme un phénomène spontané : il existerait des pays sous-développés, sécrétant naturellement des masses de travailleurs ne demandant qu’à s’enrôler dans les usines. Mais ne vous y trompez pas : en réalité, les travailleurs vulnérables sont avant tout des créations juridiques. La prolétarisation est un processus politique, entrepris par l’État, qui attribue à ses citoyens un statut et décide de la mobilisation et de l’allocation des ressources exploitables sur son territoire. Les États sont donc vos premiers fournisseurs : par leur pouvoir institutionnel et légal, ils « produisent » des travailleurs.

L’État chinois vous offre ici un modèle exemplaire, avec un système très efficace qui lui a permis de devenir votre premier fournisseur mondial de travailleurs dociles. Revenons sur les 277 millions de mingongs que nous évoquions dans la section précédente. Ceux-ci existent en raison du hukou, un système de gestion des populations entretenu depuis soixante-dix ans par la Chine et qui lui a permis de devenir la première puissance industrielle mondiale.

Le hukou peut être décrit comme un passeport domestique délivré par les autorités locales chinoises, qui sont chargées de tenir le registre des naissances sur leur territoire. En plus des informations classiquement consignées dans un document d’identité, telles que le sexe et la date de naissance, le hukou enregistre le lieu de résidence du détenteur ainsi que sa catégorie professionnelle. Chaque Chinois hérite ces caractéristiques de ses parents. Il existe globalement deux types de hukou : le hukou rural et le hukou urbain. Lorsque le système du hukou est mis en place dans les années 1950, ces catégorisations administratives correspondent bien à la division réelle du travail : les ouvriers de l’industrie disposent d’un hukou urbain, et les paysans d’un hukou rural. Le système permet alors à la Chine maoïste de s’industrialiser tout en limitant l’exode rural, en fixant le gros des populations dans leurs occupations et régions d’origine.

À partir de 1978, le pays entreprend de grandes réformes qui vont rapidement l’amener à intégrer l’économie capitaliste mondiale. La Chine attire les investisseurs étrangers notamment par l’ouverture de zones économiques spéciales (ZES) dans ses provinces côtières du sud-est. Pour alimenter ses nouvelles usines, le pays va puiser dans son immense réserve de main-d’œuvre paysanne, sans pour autant abolir le système du hukou. Pour être autorisés à migrer, les détenteurs d’un hukou rural doivent, à partir des années 1980, faire la demande d’un permis de résidence temporaire. Sont ainsi dépêchés des millions de mingongs dont l’État chinois confie la gestion aux administrations provinciales, qui peuvent organiser et ajuster les transferts de population en fonction de leurs besoins industriels. Pendant toute cette période de croissance se produit une évolution surprenante : entre 1978 et 2009, la proportion de résidents urbains en Chine passe de 18 % à 47 %, mais celle des titulaires d’un hukou urbain, en revanche, ne progresse que de 18 % à 27 %8. Des centaines de millions de paysans deviennent de facto des ouvriers, sans être reconnus légalement comme tels. Cela n’est pas sans conséquence. Chaque type de hukou est associé à un ensemble de droits sociaux. En accueillant des travailleurs migrants sans leur accorder de hukou local, les provinces chinoises les excluent de leurs services publics et de leurs systèmes de sécurité sociale. Sans hukou urbain, les mingongs ne peuvent bénéficier des allocations chômage, des pensions d’invalidité et de retraite, des soins médicaux, des logements sociaux et de l’inscription dans les écoles locales. Tous ces droits sont réservés aux natifs. Les détenteurs d’un hukou rural en sont exclus car ils sont censés tirer leurs moyens de subsistance de leurs terres. Grâce à ce système ingénieux est produite une classe ségréguée de sous-citoyens, dont le statut se transmet héréditairement.

Avec le hukou, l’État chinois entretient une situation d’apartheid social qui lui permet depuis plus de quarante ans d’alimenter une réserve de travailleurs mobiles et surexploitables. Il a ainsi réussi à mettre en place un régime de contrôle par le marché du travail particulièrement abouti. C’est sur cette base, dont le capital international tire profit depuis les années 1980, que la Chine a bâti son hégémonie industrielle. Les mingongs constituent une main-d’œuvre rêvée : vulnérables, facilement contrôlables, ils sont à votre merci.

Admirez la perfection du système : pour obtenir leur permis de résidence temporaire, vos ouvriers doivent s’acquitter de frais administratifs et entreprendre des démarches parfois lourdes. Pour se marier, déclarer une naissance ou s’acquitter d’autres obligations réglementaires, les mingongs doivent faire des allers-retours entre leur province d’origine et leur province de travail, ce qui implique des frais de transport importants. Dans les villes qui les accueillent, les migrants peuvent être contrôlés par la police : s’ils ne sont pas en règle, ils risquent des amendes, le rapatriement, voire la prison. Ils sont vulnérables aux abus policiers : il arrive que ces derniers les violentent et les rackettentc. Séparés de leur famille, exclus de leur région d’accueil, les mingongs sont abandonnés dans un entre-deux : ni paysans, ni ouvriers ; ni d’ici, ni de là-bas… Méprisés, stigmatisés, ils sont perçus comme une main-d’œuvre non éduquée et corvéable. Tandis que les détenteurs d’un hukou urbain peuvent accéder à des emplois de bureau confortables et relativement bien payés, les mingongs se voient réserver les tâches dangereuses et physiquement éprouvantes. Leur statut de sous-citoyen donne aux employeurs toute latitude pour maximiser leur exploitation, en appliquant dans leurs usines des méthodes de contrôle despotique et en faisant fi du droit du travail. Les entreprises sont impliquées dans les procédures de migration et travaillent avec les administrations locales. Elles peuvent conserver dans leurs fichiers toute une documentation sans laquelle le travailleur migrant se retrouve piégé. Le chantage aux papiers s’ajoute à un ensemble d’autres méthodes de rétention du personnel comme les retenues sur salaire et les dépôts, sur lesquels nous reviendrons en détail dans le prochain chapitre. Le droit de résidence des mingongs étant lié à l’emploi, ceux-ci doivent retourner au pays s’ils sont licenciés. Ils ont donc tout intérêt à se tenir tranquilles…

Depuis 2014, l’État chinois affiche davantage sa volonté de « citoyenniser » les mingongs. Des mesures ont été prises qui visent à baisser les barrières administratives à la migration, à relâcher les contrôles policiers et à élargir l’accès aux services publics. Mais il ne faut pas vous inquiéter de ces récentes réformes affichées. Si les provinces ont abandonné la distinction rural/urbain dans la gestion des hukous, elles continuent néanmoins de réguler étroitement les déplacements de population. Les mingongs restent largement exclus des riches villes côtières telles que Shanghai et Guangzhou, qui cherchent surtout à attirer les cols blancs. On redirige les migrants plus à l’ouest, là où l’industrie s’est déportée, vers des villes de petite et moyenne taille, relativement pauvres. Si l’égalité est davantage affirmée en droit, les mingongs continuent dans les faits d’être exclus des systèmes de sécurité sociale et constituent toujours une sous-classe de travailleurs subalternes, mobilisés au gré des besoins industriels du paysd.

De l’intérêt de faire affaire avec l’État chinois (II) – Le constant enrégimentement de forces ouvrières supplétives

Si la Chine est devenue l’usine du monde, ce n’est pas simplement parce qu’elle dispose d’une immense population active, mais en raison de la capacité de son État à produire et à reproduire sans cesse une main-d’œuvre mobilisable à bas coût. Le gouvernement chinois se déploie sur cinq niveaux – central, provincial, préfectoral, comtal et urbain – qui collaborent en permanence pour enrôler de nouvelles strates de population dans l’armée industrielle du pays. Illustrons la chose avec le récent enrégimentement des populations du Xinjiang.

Le Xinjiang est une région située au nord-ouest de la Chine, entre le Kazakhstan et la Mongolie. Depuis plusieurs milliers d’années, elle est peuplée par des populations musulmanes turcophones : les Ouïghourse. Dans les années 1950, le Xinjiang a été intégré comme région autonome à la République populaire de Chine, qui a entamé l’occupation du territoire, en y envoyant des Hans (l’ethnie majoritaire chinoise). Alors que les Ouïghours représentaient 95 % de la population du Xinjiang en 1949, leur proportion était descendue à 45 % en 2016. Cette colonisation de peuplement a été accompagnée par l’expropriation de vastes ensembles de ressources agricoles, minérales et pétrolifères, ainsi que par la répression de la pratique religieuse islamique. Ces dépossessions et persécutions ont alimenté le nationalisme ouïghour, qui s’est intensifié depuis la fin des années 2000, à travers plusieurs révoltes, émeutes et attentats. En réaction, le gouvernement chinois a entrepris d’achever la sinisation du Xinjiang par un vaste programme d’endoctrinement et de transfert de population.

L’État chinois a enrôlé une partie de la population ouïghoure dans des « centres d’entraînement et de formation professionnels », c’est-à-dire, pour employer un langage moins euphémisé, des camps d’internement et de rééducation par le travail, cerclés de clôtures de haute sécurité et de miradors. Dans ces camps où toute référence à l’islam est proscrite, on inculque aux Ouïghours la discipline militaire, le sens du travail et la reconnaissance envers le Parti. Une fois la « formation » terminée, les « stagiaires » sont envoyés dans des usines locales, elles aussi fortement sécurisées et militarisées.

D’autre part, l’État chinois a relancé et renforcé dans le Xinjiang un important programme de transfert de ce qu’il a lui-même appelé le « surplus de travailleurs ». Suivant des quotas établis par le gouvernement, les préfectures du Xinjiang ont recensé, sélectionné et envoyé des masses de paysans ouïghours à l’Est pour alimenter les usines chinoises en main-d’œuvre à bas coût. Dans un contexte d’intimidation et de répression très importantes, où les Ouïghours sont sans cesse sous la menace d’arrestations et d’emprisonnements arbitraires, il leur est impossible de refuser les transferts que le gouvernement leur propose. Certains les acceptent d’ailleurs dans l’espoir d’aider à la libération d’un proche enfermé dans un camp de travail. On estime qu’il existe dans le Xinjiang entre 1,6 et 2,5 millions de travailleurs sujets à de tels transfertsf.

Sous prétexte de combattre la pauvreté dans le Xinjiang et de mieux intégrer la population ouïghoure à l’économie et à la nation chinoises, le gouvernement fait coup double : il parachève la mise sous contrôle du Xinjiang par un génocide culturel et fournit à ses usines des travailleurs vulnérabilisés, violentés, et donc facilement exploitables. La manœuvre aide à réduire le coût du travail et à atténuer la pénurie de main-d’œuvre dont souffrent certaines régions.

Prenons, pour finir, un dernier exemple de l’excellence de l’État chinois en matière de production de travailleurs à bas coût. Depuis la fin des années 1990, le gouvernement a privatisé l’enseignement professionnel et diminué ses financements. Ces écoles, très peu dotées, où l’enseignement est faible et qui n’attirent que les étudiants ayant échoué dans le système éducatif général, sont dans les faits devenues des agences de travail temporaire. Elles placent leurs étudiants en stage dans l’industrie, sans que ceux-ci aient leur mot à dire sur leur destination. On retrouve ainsi sur les chaînes de l’industrie électronique et automobile des étudiants en art, en design, en marketing ou en horticulture. Les administrations provinciales sont directement impliquées dans la livraison de ces contingents de stagiaires, qui constituent pour les industriels une force supplétive bien utile, notamment dans les périodes de forte production. Dans ce système, les écoles se payent en prélevant une commission sur le salaire des étudiants. Cette réserve de main-d’œuvre est importante : il existe environ 20 millions d’étudiants professionnels en Chine depuis les années 2010. Chez Foxconn, le fournisseur d’Apple, 150 000 stagiaires étaient employés à l’été 2010, soit 15 % de leurs effectifs totaux9. Là aussi, le gouvernement chinois est parvenu à façonner un segment de travailleurs particulièrement vulnérable et exploitable : les stagiaires ne sont pas des travailleurs en droit. En conséquence, les employeurs n’ont pas à les enrôler dans les programmes régionaux de sécurité sociale : ils n’engendrent pas de frais en matière d’assurance, d’allocations chômage et de pensions. Ils ne sont pas protégés par le droit du travail, n’ont pas de contrat et ne peuvent rejoindre de syndicat. Ils sont moins payés que les salariés, tout en travaillant autant qu’eux, réalisant aussi des heures supplémentaires et du travail de nuit, même si, en principe, la loi l’interdit. Les stagiaires sont en outre très faciles à embaucher et à débaucher. Présents dans l’usine pour une durée de six à douze mois, ils restent relativement étrangers au reste de la population ouvrière, qui ne parvient que difficilement à les entraîner dans la contestation. Les stagiaires présentent pour autre avantage d’être doublement encadrés : par le management de l’usine d’abord, mais aussi par les écoles, qui font de leurs enseignants des surveillants, chargés de les pousser à obéir et de les empêcher de démissionner. Par ailleurs, les étudiants ont d’autant plus intérêt à se soumettre qu’ils ne peuvent sortir diplômés de leur école qu’à condition d’avoir terminé leur stage. Comme l’enrégimentement des Ouïghours, la mobilisation des stagiaires a été très utile en Chine depuis les années 2010 pour contenir l’augmentation des salaires et prévenir les pénuries de main-d’œuvreg.

De l’importance de se ménager des réserves régionales de main-d’œuvre – La leçon mexicaine

Ne limitez pas vos options à l’Asie du Sud-Est. Pour des raisons de coût et de rapidité de transport des marchandises notamment, vous avez tout intérêt à vous ménager des réserves régionales de main-d’œuvre à proximité de vos marchés principaux. Les pays d’Europe de l’Est et d’Afrique du Nord approvisionnent ainsi l’Europe de l’Ouest… Et le Mexique s’est révélé être un fournisseur idéal de produits et de main-d’œuvre à bas coût pour les États-Unis… Son exemple, celui d’une satellisation réussie, mérite toute votre attention.

Pendant la Seconde Guerre mondiale, des millions de travailleurs états-uniens sont enrôlés dans l’armée, et des millions d’autres quittent les zones rurales pour s’employer dans l’industrie. Pour les remplacer, l’État américain met en place en 1942 le programme Bracero, qui va permettre d’importer des masses considérables de travailleurs temporaires mexicains dans l’agriculture et la construction ferroviaire. Ce transfert de main-d’œuvre est pensé pour garder celle-ci sous contrôle. Maintenus à l’écart des populations, les Mexicains sont entassés – tantôt par dizaines, tantôt par centaines – dans des baraquements et des camps. Ils ne peuvent ni se syndiquer ni changer d’employeur et reçoivent des salaires inférieurs à ceux des ouvriers agricoles états-uniens. Le programme Bracero se prolonge ainsi jusqu’en 1964, impliquant plus de 4,5 millions de travailleurs10. Il permet aux capitalistes états-uniens de baisser les salaires, d’augmenter le taux d’exploitation et de mater les syndicats dans le secteur agricole. Pour s’épargner des frais administratifs et s’affranchir des contraintes légales en matière de salaires et de durée du travail, les propriétaires préfèrent d’ailleurs recruter leurs ouvriers en dehors du circuit officiel : on estime que, pour un bracero, quatre sans-papiers ont été employés pendant la durée du programme11.

Notez que le gouvernement mexicain tire lui aussi profit de ce système. La procédure administrative lui permet tout d’abord d’engendrer des commissions et de ponctionner une partie des salaires des braceros. Elle lui fournit également l’occasion de se débarrasser d’une partie de ses paysans sans terre, dont les rangs s’épaississent en ce milieu du XX^e siècle. Comme l’a bien montré la guerre civile mexicaine des années 1910, les paysans dépossédés nourrissent les mouvements révolutionnaires. En louant une part de sa main-d’œuvre aux États-Unis, le gouvernement mexicain peut limiter la pression pour la redistribution des terres, tout en enclenchant un mouvement d’industrialisation via lequel prolétariser le reste de ses paysans pauvres. Pour financer l’exploitation de ses ressources et la construction de ses usines, l’État mexicain fait appel au capital états-unien, tout en limitant la participation et les droits de propriété de ce dernier, dans une logique protectionniste. Les investissements états-uniens au Mexique progressent en moyenne de 10 % par an après 194012. Les grandes entreprises états-uniennes établissent des filiales au Mexique et, dans les faits, se constituent de véritables monopoles dans certains secteurs de l’économie du pays. En 1965, une zone d’exportation est établie tout au long de la frontière nord du Mexique. Les entreprises états-uniennes viennent y produire des composants, qu’elles réexportent pour assemblage final aux États-Unis. Ces usines frontalières, exonérées de droits de douane, sont appelées les maquiladoras. Voici l’innovation qui devrait vous inspirer : les capitalistes états-uniens peuvent y exploiter une main-d’œuvre six fois moins chère qu’aux États-Unis, qui provient souvent des régions désœuvrées de l’intérieur du Mexique13. Dans un premier temps limitées à des villes frontalières telles que Ciudad Juárez, les maquiladoras s’étendent progressivement à des régions plus méridionales, comme le Jalisco ou Mexico. De 120 usines employant 20 000 personnes en 1970, on passe ainsi à 2 172 totalisant 540 000 travailleurs en 199314.

L’incursion du capital états-unien au Mexique s’accentue à la suite des mesures économiques prises par le pays dès 1976. Très largement endetté, l’État mexicain demande cette année-là l’aide du FMI et de la Banque mondiale, qui exigent le démantèlement des barrières au commerce et aux investissements internationaux et la privatisation des ressources gérées par l’État. En 1986, les États-Unis promulguent l’Immigration Reform and Control Act (IRCA), une loi qui, tout en régularisant 2,7 millions de travailleurs migrants, accentue les contrôles aux frontières et criminalise davantage les sans-papiers par des mesures de répression, de rétention et d’expulsion. Cette main-d’œuvre clandestine, que l’on mobilise désormais largement dans diverses industries comme le textile et les abattoirs, n’en devient que plus facilement exploitable. Pour les employeurs, les risques sont faibles : ceux-ci ne sont pas vraiment tenus de vérifier si leurs ouvriers sont en règle, simplement de manifester de leur « bonne foi » lors de rares contrôles qui, de toute façon, n’entraînent presque jamais pour eux de réelles sanctions.

Le nombre de travailleurs sans papiers aux États-Unis est passé de 3,5 à 12,2 millions entre 1990 et 200715. Il faut dire que, entre-temps, la population mexicaine s’est retrouvée ravagée par le durcissement des politiques néolibérales. Après avoir intégré l’Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT en anglais) en 1986, le Mexique accepte en 1994 de former l’Accord de libre-échange nord-américain (ALENA), une zone de libre-échange avec le Canada et les États-Unis. L’ouverture commerciale se révèle brutale. La production agricole états-unienne inonde le marché mexicain. Les producteurs locaux, pas assez compétitifs, sont submergés. Ils délaissent en conséquence la culture des céréales pour se spécialiser dans celle des fruits et légumes, des produits d’exportation pour le marché états-unien, dont ils deviennent dépendants.

Jusque dans les années 1980, la sécurité alimentaire des Mexicains était assurée par l’État à travers la Compañía Nacional de Subsistencias Populares (CONASUPO), une agence chargée d’approvisionner la population en produits alimentaires de base comme la tortilla et le lait, dont les prix et la production étaient contrôlés. À la suite des accords de libre-échange, l’État mexicain liquide peu à peu ce système. À partir des années 1990-2000, le pays dépend de plus en plus des marchés internationaux et de leurs cours fluctuants pour se fournir en produits alimentaires de base. En 2006, le président américain George W. Bush met en place une subvention pour la production d’éthanol à base de maïs, afin de réduire la dépendance de son pays à l’égard du pétrole du Moyen-Orient. Le prix des tortillas au Mexique augmente en conséquence de 60 % en quelques mois16. La population, ruinée par l’inflation, souffre progressivement de la faim. Entre 1991 et 2007, le pays perd 1,9 million d’emplois dans l’agriculture et 4,9 millions de familles se retrouvent déplacées17. Les petits paysans, laminés par des politiques néolibérales qui n’ont profité qu’à quelques agrocapitalistes, viennent grossir les rangs du prolétariat, en se disputant notamment les emplois dans les maquiladoras. Face à l’exode de ces populations qui se pressent aussi à leur porte, les États-Unis durcissent leur politique migratoire en militarisant la frontière et en renforçant la criminalisation des sans-papiers, qui, à partir des années 2000, sont souvent incarcérés avant d’être expulsés18.

Voyez donc comment les politiques néolibérales vous servent : en ruinant les petits paysans mexicains, elles vous fournissent un flot constant de travailleurs désespérés tandis que, en parallèle, l’illégalisation croissante des migrants ne fait que renforcer leur vulnérabilité – et donc, pour vous, leur exploitabilité.

De fait, le capital industriel états-unien tire doublement profit de la situation. Au Mexique, où il contrôle l’essentiel de la production manufacturière, la crise entraîne la chute des salaires et la baisse des coûts de production. Aux États-Unis, les Mexicains sans papiers forment une sous-classe racialisée et criminalisée de travailleurs qu’exploitent largement les usines19. Privés de droit et expulsables, ces sans-papiers peuvent être contrôlés à travers un ensemble de techniques de chantage sur lesquelles nous reviendrons dans le prochain chapitre. Ce double régime d’exploitation, cette double réserve de main-d’œuvre vulnérable à bas coût, est le produit d’accords de libre-échange qui, tout en garantissant la libre circulation des marchandises et du capital dans l’espace nord-américain, contraignent et répriment celle des travailleursh.

Feindre la protection, faciliter l’exploitation :
les qualités de votre partenaire étatique idéal

Les cas chinois et mexicains illustrent bien les fonctions de l’État dans la mise en place de l’ordre capitaliste. Celui-ci assure en premier lieu la perpétuation d’une réserve de main-d’œuvre à bas coût en érigeant un ensemble de frontières sociales et géographiques. Par déplacements et relégations, l’État perpétue l’existence d’une masse importante d’ouvriers subalternes – sous- ou semi-prolétariat – dont la vulnérabilité permet d’assurer la discipline usinière, la pression à la baisse sur les salaires ainsi que la division des travailleurs. En édictant des régimes de travail spécifiques, il donne forme à une classe ouvrière stratifiée (titulaires, temporaires, stagiaires, sous-traitants, migrants…), qui peine d’autant plus à s’unir que l’on ne lui accorde pas les mêmes droits et conditions d’existence.

L’État ne peut cependant pas se limiter à ce travail de gestion, de reproduction et de fragmentation du prolétariat. S’il veut s’attirer durablement les faveurs des grandes industries, il lui faut également mettre en place un droit du travail favorable aux employeurs. L’État doit laisser le capitaliste maître dans ses usines, en s’interdisant de réguler l’allure et le fonctionnement de ses chaînes de production et en lui permettant d’accroître le temps de travail. Il doit enfin accentuer la position désavantageuse des ouvriers sur le marché du travail, en limitant les mesures de protection sociale, en fixant le niveau du revenu minimum au plus bas – si possible sous le seuil de subsistance – et en posant peu de contraintes aux licenciements et aux embauches.

Dans votre recherche de pays où faire affaire, méfiez-vous des apparences. La quasi-totalité des États affirment dans leurs textes de loi défendre les droits des travailleurs. Ils ont pour la plupart ratifié les conventions de l’OIT et les pactes internationaux mis au point par les Nations unies, qui affirment des droits fondamentaux comme la liberté syndicale, le droit de grève et de négociation collective, la sécurité sociale, les congés payés et la non-discriminationi. Certains pays vont plus loin encore. Dans sa Constitution, la République populaire du Bangladesh proclame qu’il est de la « responsabilité fondamentale de l’État d’émanciper les masses laborieuses, les paysans et les travailleurs, ainsi que les couches arriérées de la population, de toutes les formes d’exploitationj ».

Ne vous laissez pas impressionner : ce ne sont bien sûr là que des incantations. Vos meilleurs partenaires étatiques sont bien ceux qui, tout en affichant une rigueur de façade concernant le droit du travail, ne se donnent jamais les moyens d’appliquer leurs propres lois. Ils doivent exceller dans l’art de simuler le contrôle : des inspecteurs du travail en sous-nombre, des amendes symboliques de temps à autre… Tout est dans le dosage : assez de concessions pour préserver la paix sociale, mais pas trop pour préserver vos marges.

Au-delà de ce travail d’encadrement de l’exploitation, votre État partenaire idéal doit aussi agir en facilitateur d’affaires : mise à disposition de terres, fourniture en eau, en électricité et en gaz à un tarif préférentiel, construction d’infrastructures sur mesure, exemptions de taxes et d’impôts, mise en place de subventions et de prêts… Poussant plus loin la symbiose, l’État devient également prestataire de services, lorsqu’il mobilise ses propres institutions pour assister les entreprises : aide au recrutement via les administrations locales, repérage des syndicalistes par des enquêtes de police, sécurisation des zones industrielles par l’armée… Pour une solution clés en main, privilégiez les zones franches, où tous ces services peuvent vous être proposés ensemble dans un cadre dédié. Ces districts industriels constituent des enclaves, des États dans l’État, où est mis en place un régime d’exception. Les droits nationaux y sont suspendus ou oblitérés. L’espace est clôturé, la population ouvrière soigneusement filtrée. Les employeurs coalisés et l’État y mutualisent leurs services de gestion, de police et de surveillance des travailleurs. Tout est optimisé afin de garantir la paix industriellek.

N’oubliez pas que les salaires ne représentent qu’un coût parmi d’autres

Vous l’aurez compris à la lecture de ce chapitre : installer vos usines là où la main-d’œuvre est la plus abondante et bon marché ne suffit pas à vous ménager les meilleures conditions d’exploitation. Si tel était le cas, des pays comme le Nigeria et l’Éthiopie seraient vos eldorados industriels. Or, même si ces pays proposaient une main-d’œuvre entièrement gratuite, il ne serait certainement pas judicieux de vous y installer. Pour investir au mieux, il vous faut savoir déceler un ensemble de coûts cachés. Pensez tout d’abord aux compétences. À quoi peut vous servir une main-d’œuvre quasi gratuite si celle-ci est analphabète et sans formation technique ? Le travail usinier nécessite de lire des instructions, de manipuler des instruments de mesure et un outillage parfois sophistiqué. Sans un système éducatif adapté, mis en place en amont par un État suffisamment fort, il n’est pas possible d’installer des usines performantes, produisant aux coûts, aux volumes et aux standards de qualité attendus. Si des entreprises états-uniennes telles que Intel et Texas Instrument ont choisi les Philippines pour délocaliser leur production à partir des années 1970, c’est parce que la main-d’œuvre y cochait toutes les cases. C’était un pays pauvre doté d’une masse de travailleurs abondante et peu coûteuse, mais dans lequel l’État avait mis en place une politique d’alphabétisation et de scolarisation ambitieuse, qui lui avait permis de former en nombre des ingénieurs et des techniciens. Anciennement colonisées par les États-Unis, les Philippines présentaient en outre l’avantage d’être anglophones20.

Évaluez ensuite la propension à la rébellion des travailleurs locaux. Ceux-ci ont-ils réussi à construire une culture syndicale vigoureuse et combative ? Votre production risque-t-elle d’être paralysée par des mouvements de grève ? C’est ici que les États autoritaires peuvent se révéler vos meilleurs alliés : ils savent généralement mater ce type de résistance. En revanche, méfiez-vous des États faillis : votre usine pourrait y être rançonnée par des groupes armés locaux, ou être anéantie par une guerre civile. Quant à la corruption locale, qu’il vous faut aussi prendre en compte, elle peut parfois jouer en votre faveur : de bonnes connexions vous éviteront bien des tracasseries douanières et des retards d’acheminement.

N’oubliez pas les infrastructures : votre usine consomme ordinairement de très larges quantités de ressources (eau, électricité, gaz…). L’État qui vous accueille est-il en mesure de les produire et de les acheminer ? Ses routes, ses chemins de fer et ses ports sont-ils en bon état ? Son système de télécommunications est-il fiable ? Vérifiez également la position de votre pays d’accueil dans le commerce international. Sa production est-elle entravée par des quotas ? Bénéficie-t-elle de tarifs préférentiels ou d’un accord de libre-échange dans l’un de vos principaux marchés ?

Repérer les environnements les plus favorables à l’exploitation industrielle nécessite ainsi d’agréger de multiples indicateurs, dont l’importance varie selon l’industrie dans laquelle vous évoluez. Pour mettre au point cette formule comptable, vous pouvez vous inspirer des multiples indices de compétitivité dont nous gratifient régulièrement divers think tanks et institutions financières, tels que l’indice de liberté économique mis au point par la Fondation Heritage et le Wall Street Journal ou l’indice de la facilité de faire des affaires créé par la Banque mondiale. Le plus simple sera peut-être de déléguer ce travail à un cabinet de conseil : celui-ci vous proposera une liste de sites industriels performants clés en main.

De l’importance d’être pleinement chez soi

Nous évoquions dans le précédent chapitre les zones industrielles où l’État concentre un ensemble de services pour assister les entreprises dans la production de marchandises et le contrôle des ouvriers. Au Pakistan, la plus ancienne et la plus vaste de ces zones, le Sindh Industrial Trading Estate (SITE), situé à Karachi, accueille plusieurs milliers d’usines. Le politiste et ethnographe Laurent Gayer a décrit la façon dont le patronat local gère cet espace, après s’être organisé au sein de la SITE Association of Industry1. Des murs d’enceinte ont été érigés, qui séparent la zone industrielle des quartiers ouvriers. Des dizaines de postes de contrôle régulent les allées et venues de la population. À l’intérieur de la zone, un système de vidéosurveillance a été mis en place, financé par le gouverneur de la région, et contrôlé par des rangers depuis les bureaux de la SITE Association. Cette dernière collabore aussi avec la police locale pour ficher les employés via des horodateurs biométriques placés à l’entrée des usines, et pour tenir à jour une liste des fauteurs de troubles. Le patronat a également financé la mise en service d’une application qui lui permet de scanner la carte d’identité numérique d’un employé et d’obtenir de la police une certification concernant ses antécédents judiciaires. Cette débauche de technologie peut donner l’impression d’un contrôle absolu. Elle révèle en fait l’inquiétude des milieux d’affaires de Karachi face à la hausse des enlèvements et la prolifération du racket. La militarisation de la zone exprime également le rapport de défiance du patronat vis-à-vis d’une population locale qui doit subir les entraves à la circulation, la pollution de l’air et les vibrations engendrées par les usines qui endommagent les habitations.

Il est courant de voir se chevaucher ainsi les lieux de production et d’habitation2. Dans l’industrie textile, les ateliers sont souvent improvisés au cœur des villes. Cela peut sembler pratique : la main-d’œuvre est là, disponible. Elle ne perd pas de temps sur les routes et l’encadrement peut la garder à vue. Mais l’idée n’est bonne qu’en apparence. En installant votre usine en pleine ville, vous habitez de fait chez vos travailleurs, qui vous encerclent. Pour compléter leurs salaires misérables, vos ouvriers peuvent aisément se servir en marchandises et en matériel. Lorsque l’un d’eux est victime d’une injustice et laisse exploser sa colère, il peut entraîner la rue dans sa révolte. Il faut donc construire des murs, mettre des barreaux aux fenêtres et établir des checkpoints, pour tenir les masses à distance. De toute manière, la main-d’œuvre locale ne restera pas nécessairement la plus intéressante à exploiter. Les Pakistanais habitant à proximité des usines étudiées par Gayer les supportent d’autant moins qu’on leur a préféré les travailleurs des zones rurales du Sindh, jugés plus dociles.

Pour assurer votre tranquillité, il peut être plus intéressant d’implanter vos usines en périphérie, dans une enclave inhabitée, au croisement de plusieurs foyers de population3. Il s’agit alors d’affréter des bus pour aller cueillir les ouvriers par petites grappes, dispersés qu’ils sont dans une multitude de villages. Ce système offre plusieurs avantages. Tout d’abord, le transport par navette rallonge la journée de travail, parfois de plusieurs heures. Une fois leur journée terminée, les ouvriers, pressés de rentrer chez eux, s’affairent à trouver un bus et ne s’attardent pas aux abords de l’usine. Sur la route du retour, le collectif ouvrier est refragmenté, disséminé sur des dizaines, voire des centaines de kilomètres à la ronde. Tout cela rend l’édification d’un syndicat bien difficile. L’aléa du transport est compensé par des possibilités accrues de disciplinarisation de la main-d’œuvre : des pénalités peuvent être mises en place, qui amputent les ouvriers d’une demi-journée de salaire à la moindre minute de retard. Enfin, installer son usine aux carrefours de communautés rurales désœuvrées permet d’exercer sur elles le pouvoir que confère le monopole sur l’emploi.

Importer la main-d’œuvre,
construire des dortoirs

S’établir dans une zone reculée comporte toutefois une limite : si votre industrie requiert la mobilisation d’un nombre important d’ouvriers, vous épuiserez rapidement les gisements de main-d’œuvre locaux. Et puis, même si les travailleurs du cru sont disponibles en nombre suffisant, ils se révéleront peut-être problématiques, en revendiquant de meilleurs salaires, en se rebellant… Pour se prémunir de tels dangers, il faut diversifier ses flux d’approvisionnement et organiser l’importation de travailleurs venus d’autres régions (ou nations, nous y reviendrons). Mais un nouveau problème apparaît : comment loger ces nouveaux venus ? Si l’afflux est progressif, les locaux peuvent l’absorber, en profitant de la hausse inattendue de la demande et des prix de l’immobilier pour devenir des loueurs de logements. Leurs habitations se transforment alors en pensions, où s’entassent de nombreux ouvriers. On a vu bien des villageois du sud-est de la Chine devenir ainsi des rentiers comblés. Cependant, si vos besoins en main-d’œuvre sont trop importants, tout cela ne pourra suffire. Il faudra dès lors (faire) construire des dortoirs.

L’investissement est important, mais peut être payant : vous déciderez de l’emplacement, du dimensionnement et de l’architecture de ces nouveaux logements, qu’il s’agira de placer tout à côté de l’usine. De cette façon, vous maximiserez l’exploitation de la main-d’œuvre. À deux minutes à pied des ateliers, les ouvriers seront toujours prêts au travail. Un imprévu, un accident sur la chaîne, une commande de dernière minute ? Envoyez vos contremaîtres réquisitionner les travailleurs en repos. Un ralentissement, une annulation de commande, une panne d’électricité ? Faites patienter les ouvriers au dortoir, où ils chômeront dans l’attente d’une éventuelle reprise. Ouvrez et fermez les vannes de l’emploi, « comme s’il s’agissait d’eau sortant d’un robinet4 ». Ainsi, vous ne serez plus tenus à une planification rigide : vous pourrez improviser les emplois du temps du jour au lendemain. Pour vous assurer que votre main-d’œuvre stationnaire se consacre entièrement au travail, il faudra bien sûr lui interdire de ramener de la famille avec elle. Pour éviter toute distraction, les dortoirs devront aussi être non mixtes. Un tel système produit des ouvriers vulnérables et dépendants : non seulement vous leur payez un salaire, mais vous leur assurez aussi le gîte et le couvert. Lorsque vous licenciez un travailleur récalcitrant, vous le jetez littéralement à la rue. Difficile pour lui, dans ce cas, de refuser les heures supplémentaires, le travail de nuit et toute autre exigence imposée par l’encadrement. Insularisés et retenus dans votre complexe usinier, vos ouvriers seront d’autant plus dociles qu’ils n’auront pas le loisir d’aller chercher un meilleur emploi ailleurs dans la région. Et, cerise sur le gâteau : en plus de maximiser le contrôle, les dortoirs permettent souvent de baisser les coûts. En construisant des chambrées de lits superposés et des sanitaires collectifs, vous engagez des frais dérisoires que vous pouvez de toute manière répercuter sur vos travailleurs. Ceux-ci n’ayant pas accès à votre comptabilité, ils ne connaîtront jamais les sommes que vous investissez dans ces équipements, que vous pourrez leur faire payer au prix fort.

Employeur, vous pourrez ainsi devenir également logeur et rentier, et ajouter un flux de revenus à votre chiffre d’affaires. À condition bien sûr de maîtriser vos coûts. Si la situation immobilière et fiscale de la région se dégrade, les profits s’effriteront et il faudra tout recommencer ailleurs. Mais le véritable péril est social : en concentrant la population ouvrière, même loin de chez elle, vous risquez mécaniquement de voir se développer une coalition ouvrière. Réunis en permanence, les travailleurs discutent, échangent, s’enflamment. Surmontant leurs particularismes, ils comprennent qu’ils vivent les mêmes épreuves, douleurs et humiliations. Les groupes, partageant chaque geste du quotidien, en viennent à constituer des familles de substitution. Des grands frères, des grandes sœurs, plus charismatiques, plus aidants que les autres, s’imposent en figures tutélaires. Des liens de solidarité et d’amitié se développent ; ils entraînent le sentiment grisant de constituer une force collective. Et puis, un jour, lorsque l’un des ouvriers, épuisé, exténué, brutalisé, s’insurge, il électrise ses camarades. Passant de chambre en chambre, de bloc en bloc, les agitateurs font des émules et embarquent les ouvriers dans l’émeute, et bientôt c’est la grève.

Comment se prémunir d’une telle spirale ? D’abord, il faut penser la ventilation des effectifs en amont. Deux grandes approches sont possibles. La première consiste à réunir dans des sections communes les habitants d’une même nation, région, village ou famille. On cherche alors à préserver les localismes, à renforcer les différenciations culturelles en les inscrivant dans l’espace, pour entraver la formation d’un collectif d’envergurea. La seconde option consiste au contraire à briser les solidarités préexistantes, en composant des chambrées où chacun est différent, où personne ne parle la même langue, de manière à provoquer la solitude et l’anomie. Pour renforcer encore l’isolement, on placera dans chaque logement des individus aux horaires décalés : pendant que les uns se couchent, les autres partent travailler. Optez pour l’une ou l’autre de ces deux options, mais ayez bien conscience qu’il ne s’agit que d’un préalable. Pour empêcher vraiment l’ébullition, le mieux est de mettre en place une infrastructure de contrôle d’inspiration carcérale. Les dortoirs doivent être architecturés pour faciliter le comptage et la surveillance. Il faut disséminer aux quatre coins des bâtiments des équipes de gardiens. Puis faire appliquer un règlement. « Interdiction de cracher, de se battre, de jouer, de boire, pas de factions, de changement de lit, interdiction de parler, de rire5… » Sous couvert de faire respecter l’ordre nécessaire à la vie en communauté, le règlement limite le droit des ouvriers à circuler. Des checkpoints et portails électroniques filtrent les mouvements du personnel de l’usine aux bâtiments résidentiels, et entre ces bâtiments eux-mêmes. Une police locale est chargée d’interpeller les contrevenants, de les mettre à l’amende, mais aussi de réaliser des fouilles et des inspections. Pour contrebalancer les interdictions de sortie, il est intéressant de construire dans la zone usinière des magasins et des lieux de loisir et de placer ainsi la vie ouvrière sous la surveillance et l’autorité constantes du management. Enfin, en imposant dans les dortoirs une procédure rigide concernant la prise des repas, les pratiques d’hygiène et l’extinction des feux, on réduit au minimum les interstices nécessaires à l’échange et à l’organisation intra-ouvrière.

Toute cette logistique de l’habitat paraîtra bien encombrante à l’industriel qui a les yeux rivés sur la production. Celui-là pourra se tourner vers des sous-traitants : faire appel à des investisseurs immobiliers, à des gestionnaires de pensionnats ou même à des administrations publiques pour construire et diriger des résidences ouvrières. Celles-ci pourront être placées un peu plus loin, en dehors de l’enceinte industrielle, tout en restant mobilisables rapidement. Il y a des avantages à diviser le travail d’hébergement et de surveillance des ouvriers entre de multiples prestataires. Tout d’abord, l’externalisation peut constituer un mode de contrôle plus discret : le logeur peut apparaître à l’ouvrier comme déconnecté du système usinier, alors qu’il en est un collaborateur direct, agissant en informateur, repérant et dénonçant les syndicalistes, expulsant sans ménagement les éléments désignés comme subversifs. La synergie ne sera pas difficile à mettre en place, étant donné que, comme l’indiquent les recherches sur le sujet, « les intérêts des propriétaires s’alignent sur ceux des employeurs pour prévenir les actions syndicales dans la mesure où toute action susceptible d’entraîner la fermeture ou la délocalisation d’usines déstabiliserait leurs revenus locatifs » et qu’eux aussi ont intérêt de leur côté à « empêcher l’émergence d’un mouvement organisé de contestation des conditions de logement »6. La mise en concurrence des logeurs permet aussi, comme avec n’importe quel autre type de fournisseur ou de sous-traitant, de baisser graduellement les coûts et de favoriser ceux d’entre eux qui sauront se montrer les plus efficaces dans leur travail de contrôle et de disciplinarisation de la main-d’œuvre.

Établir des mécanismes de cooptation et d’influence locaux

De ces premières réflexions, nous pouvons tirer trois enseignements. Premièrement : l’importation d’une main-d’œuvre lointaine vous libère des fluctuations et limites du marché du travail local. Deuxièmement : dans la gestion des ressources humaines (RH) comme dans la finance, le principe de diversification est fondamental. Mettre en place plusieurs canaux de recrutement permet, en plus d’assurer la fragmentation du collectif ouvrier, d’atténuer les risques de perturbation et de pénurie. Troisièmement : la diversification des flux de recrutement à grande échelle nécessite une logistique et une gestion spécialisées, et donc possiblement de faire appel à des intermédiaires dédiés. Avant d’étudier le rôle de ces derniers, commençons par évoquer les spécificités du recrutement local.

On s’imagine souvent que la méthode privilégiée de recrutement est le démarchage actif : embaucher des équipes de prospection, imprimer des prospectus et des affiches, faire paraître des annonces… Ces méthodes très classiques sont certes employées, mais ne valent pas la mise en place d’un dispositif autonome de cooptation, autrement efficace et moins coûteux. La cooptation consiste à proposer à vos ouvriers de se faire recruteurs dans leurs communautés, en échange d’une prime7. En parrainant leurs voisins, amis et parents, vos employés deviennent des garants contre lesquels vous pouvez sévir si leurs recrues se révèlent être des fauteurs de troubles. Reconnaissants envers leurs parrains et soucieux de ne pas les mettre en difficulté, les nouveaux employés se montrent souvent plus dociles. Avec ce système, vous diminuez d’autant mieux vos coûts de recrutement que vous déléguez aussi aux parrains le travail de formation des nouveaux venus. Le dispositif limitera par ailleurs l’infiltration de vos usines par des militants en mission pour des syndicats extérieurs. La cooptation fonctionne pareillement sur de très longues distances : en recrutant un premier ensemble de travailleurs immigrés, vous pouvez, de proche en proche, construire des têtes de pont entre vos usines et quelques villages situés sous d’autres latitudes. Bien rodé, un tel système entraîne un flux autonome et constant de nouvelles recrues qui vous épargne toute dépense.

La cooptation ouvre à vos travailleurs des voies de promotion et de valorisation sociale. En multipliant les opérations de patronage, certains peuvent devenir des personnages importants dans leurs communautés. Dans votre usine, il faudra placer les plus influents d’entre eux à des postes d’encadrement intermédiaire – contremaître, chef d’équipe, de secteur… – d’où ils pourront mieux surveiller leurs recrues. S’ils ne réussissent pas à tenir leurs équipes, vous pourrez les rétrograder : ils perdront alors leurs privilèges et leur influence. Attention toutefois à ne pas laisser prospérer de véritables baronnies. Dans un système de cooptation, la fidélité et l’obéissance de l’ouvrier ne vont pas à l’usine mais au parrain. Si celui-ci s’en va, il peut entraîner à sa suite toute son équipe. En outre, un parrain est généralement bien situé pour bâtir tout un système clandestin de pots-de-vin et de faveurs qui peuvent nuire au contrôle et à la profitabilité de l’entreprise. Les équipes, constituées d’amis et de parents, peuvent aussi s’entraider pour échapper partiellement à la surveillance et au contrôle de la direction. Comme dans le cas des dortoirs, une politique de dispersion des effectifs à travers les différentes unités de production permet de limiter ces risques.

Au-delà de la question du recrutement, il est important d’investir les notabilités autochtones si vous souhaitez exploiter la main-d’œuvre environnante. Maires, administrateurs, chefs et « anciens » du village, autorités religieuses, dirigeants de conseil ou de parti politique… Tous ces individus, qui exercent un fort pouvoir sur la vie locale, peuvent être enrôlés dans le dispositif usinier. Vous pouvez les embaucher et en faire des petits chefs dans votre usine ou, plus subtilement, les acheter en finançant leurs associations, congrégations, événements et projets de construction. En collaborant avec vous, ces notables acquièrent la possibilité de distribuer des emplois et d’affermir par là leur pouvoir clientéliste. Au-delà du management, cette élite est d’une importance cruciale pour faire accepter leur sort aux ouvriers. Lorsque de jeunes travailleurs se rebellent, les anciens peuvent intervenir auprès des parents, qui ont par ailleurs tout intérêt à ce que leurs enfants se soumettent à l’ordre usinier lorsqu’eux-mêmes touchent une partie de leurs salaires. Quand une grève se prépare, les chefs locaux peuvent la décourager, en annonçant la ruine que la délocalisation provoquera inévitablement. L’autorité des leaders locaux découle souvent du fait qu’ils sont ceux qui arbitrent les conflits et administrent la justice. Pour que l’ordre usinier devienne ubiquitaire, il est intéressant de former des comités paritaires, où siègent à la fois ces notables locaux et les managers de l’usine. Le travailleur revêche est alors pris en tenaille8. Attention, toutefois, aux risques énoncés plus haut, toujours présents : trop confortablement installés dans votre usine, les notables peuvent en prendre le contrôle et détourner la production à leur profit, via la contrebande.

Sous-traiter l’approvisionnement en main-d’œuvre à des spécialistes

Si vos besoins en main-d’œuvre sont importants, il peut être difficile et coûteux d’assurer vous-même le recrutement. Il est parfois possible de solliciter les chauffeurs de bus qui acheminent chaque jour vos ouvriers à l’usine. Ceux-ci peuvent devenir à la fois des agents de livraison, de surveillance, de recrutement et de filtrage9. Mais c’est leur donner beaucoup de pouvoir, pour un résultat qui ne sera pas suffisant si vous souhaitez réellement diversifier votre approvisionnement en main-d’œuvre. Vous pouvez également envoyer au loin des recruteurs. En leur payant une prime par ouvrier livré, puis un bonus supplémentaire si cet ouvrier donne satisfaction et reste suffisamment longtemps en poste, vous mettez en place un système potentiellement efficace. Mais le travail de coordination peut être lourd. Il existe une catégorie de sous-traitants en plein essor depuis une trentaine d’années, qui se propose de prendre en charge tout ce travail et bien davantage : les agences d’emploi privées. Ce sont des intermédiaires, qui embauchent des individus pour les faire travailler dans leurs entreprises clientes. La part de la main-d’œuvre que vous pouvez employer dans vos usines via ces agences est variable selon les législations nationales. Mais, depuis le tournant néolibéral que nous évoquions dans le premier chapitre, nombreux sont les pays très permissifs.

Il existe de nombreux types d’agences. Certaines ne font qu’assurer la fourniture de vos usines en main-d’œuvre. D’autres prennent également en charge la formation et la supervision des ouvriers qu’elles vous livrent10. Ces dernières vous offrent bien des avantages. Tout d’abord, elles vous permettent de déguiser une relation d’emploi en relation d’affaires. Effectivement, n’étant pas l’employeur des ouvriers qui travaillent dans votre usine, vous n’êtes pas responsable de leur paye, de leurs congés ou de leurs assurances. Les illégalités aussi sont externalisées : si les droits de ces ouvriers sont violés, vous n’êtes pas impliqué ; seule l’agence est responsable. Grâce à elle, vous pouvez donc contourner un ensemble de contraintes légales, sur le temps de travail et les licenciements notamment. Le travail disciplinaire aussi est externalisé : l’agence est tenue d’assurer la ponctualité et la performance des ouvriers qu’elle vous propose. Si l’un d’eux abandonne son poste avant la fin de sa mission, vous pourrez exiger compensation auprès de l’agence, qui, en plus de payer un malus, sera tenue de le remplacer au pied levé. Certes, recruter des ouvriers via ces intermédiaires est plus coûteux, puisque des honoraires s’ajoutent aux salaires. Mais la manœuvre est très profitable in fine. Outre le fait de réduire les coûts de transaction liés à la recherche et au recrutement de travailleurs, la fourniture en agence permet d’embaucher et de débaucher facilement, et donc d’ajuster au jour le jour les effectifs à la production. Contrairement aux embauchés, les ouvriers employés via une agence se savent constamment sur la sellette. Ils peuvent être débarqués du jour au lendemain. Ils constituent une main-d’œuvre précaire prise dans un mouvement de rotation continu : les agences les font circuler d’une usine à l’autre, d’un client à l’autre, pour éviter qu’ils ne deviennent de droit des employés permanents.

Pour profiter pleinement de ce système, il vous faudra bien sûr mettre en concurrence plusieurs agences. Dans vos usines se côtoieront des ouvriers émargeant auprès de trois, cinq, dix employeurs différents. Contre qui devront-ils se liguer en cas de problème ? Travaillant sous des régimes parfois fort différents, trouveront-ils au reste matière à se liguer ? Ils peineront d’autant plus à se défendre que les syndicats de votre usine – s’ils existent – auront tendance à les ignorer. N’étant pas des employés de votre établissement, ces ouvriers ne peuvent logiquement pas intégrer ses organismes et ne sont pas concernés par les accords collectifs.

Des grands avantages de la main-d’œuvre immigrée

Parmi les agences avec lesquelles vous pouvez faire affaire, il en est qui se sont spécialisées dans le recrutement et l’acheminement de travailleurs à l’échelle internationale. Elles se chargent de trouver et d’exploiter des gisements de main-d’œuvre, d’organiser l’immigration (négociation avec les ministères et les ambassades, obtention de visas et de permis de travail…) et même parfois de véhiculer et de loger les travailleurs arrivés à destination. Ces intermédiaires peuvent vous aider à assembler dans vos usines une main-d’œuvre immigrée particulièrement diversifiée. Par exemple, les usines tchèques du géant de l’électronique Foxconn emploient, via leurs multiples agences, des ouvriers bulgares, slovaques, polonais et roumains, faciles à importer puisque situés dans l’espace de libre circulation européen ; mais aussi des Mongols et des Vietnamiens, dépêchés sur place après avoir accompli des missions ailleurs, comme en Corée du Sud ou au Qatar11.

L’intérêt de faire appel à la main-d’œuvre immigrée à travers des agences spécialisées n’est pas toujours financier. Certes, la main-d’œuvre fournie est peu coûteuse, mais les frais engagés par l’agence pour le recrutement peuvent annuler les économies faites sur les salaires. La manœuvre reste cependant intéressante en raison de ses effets disciplinaires. Outre la division ethnique des travailleurs qu’une telle politique de recrutement permet (nous y reviendrons), la main-d’œuvre immigrée est particulièrement intéressante en raison de ses nombreuses vulnérabilités. Les travailleurs immigrés n’évoluent généralement pas sous le même régime juridique que les locaux. Les législations nationales les privent de certains droits sociaux et civiques, via un système de discriminations légales : leurs minima salariaux sont moindres, ils n’ont pas ou peu accès aux services publics et aux assurances chômage, ne peuvent devenir représentants syndicaux ni même parfois se syndiquer tout court… Ce régime d’exception permet la surexploitation. En effet, les immigrés ont tendance à rester discrets lorsqu’on ne leur paye pas leurs heures supplémentaires ou lorsqu’ils se blessent à l’usine. Ils se savent facilement expulsables s’ils se montrent trop vindicatifs. La crainte du non-renouvellement du permis de séjour, obtenu laborieusement et pour des périodes parfois très courtes, les maintient dans les emplois les plus précaires et pénibles. De plus, bien souvent, les travailleurs migrants ne maîtrisent pas la langue locale, ne connaissent pas leurs droits, sont ignorés, voire rejetés par les ouvriers du cru et se retrouvent totalement coupés de leurs ressources familiales et communautaires. Ne se sachant là que pour un temps, échappant pour certains aux troubles qui déchirent leur pays d’origine, ils se montrent souvent fantomatiques et résignés.

Pour que l’exploitation soit maximale, les immigrés doivent être gérés comme une ressource circulante et transitoire. Il ne s’agit pas pour l’État de les intégrer pour pallier définitivement une pénurie de main-d’œuvre. Dans ce cas, les immigrés finiraient par se resécuriser et se remobiliser dans le pays d’accueil et viendraient renforcer la population ouvrière locale. L’État doit au contraire importer et exporter continuellement, faire se succéder plusieurs vagues d’immigrés pour de courts séjours, selon la conjoncture économique et les besoins fluctuants de l’industrie. La rotation permanente de la main-d’œuvre immigrée permet d’assurer une fonction économique d’ajustement, mais aussi d’empêcher la sédentarisation et la solidarisation des ouvriers dans les usines. Les travailleurs immigrés représentent également un atout par les effets psychologiques qu’ils peuvent entraîner chez les ouvriers locaux. Analysant les flux de travailleurs sud-américains qu’exploitent les agrocapitalistes états-uniens dans leurs abattoirs, l’anthropologue David Griffith explique leur utilité par le fait que leur présence répond « à un certain nombre de besoins de productivité de la direction. Les nouveaux immigrants font des travailleurs dociles et enthousiastes, prêts à occuper des postes que les travailleurs autochtones jugent répugnants. Ils représentent également une menace constante pour les ouvriers locaux, leur rappelant qu’ils risquent d’être remplacés par des “autres” culturels. Ils réduisent ainsi la propension de ces travailleurs à protester contre les salaires et les conditions de travail12 ».

Dernier avantage à signaler : la main-d’œuvre immigrée peut poser bien des problèmes à l’action syndicale. Comment s’organiser entre ouvriers, lorsque l’usine emploie des travailleurs de multiples nationalités ? Il faut trouver des interprètes, traduire les tracts, mais, plus difficile encore, éteindre les rivalités nationales, dépasser les préjugés racistes. Comment les ouvriers locaux peuvent-ils réussir à entraîner leurs camarades immigrés dans la lutte, quand ceux-ci viennent et partent, et sont constamment sous la menace d’une expulsion ? La chose n’est certes pas impossible. On voit régulièrement éclore de tels mouvements de solidarité dans diverses usines à travers le monde. Mais la tâche, à l’évidence, est particulièrement ardue.

Des avantages plus grands encore de la main-d’œuvre sans papiers

D’autres intermédiaires sont spécialisées dans la contrebande d’une main-d’œuvre plus intéressante encore : les sans-papiers. Bien que le droit international stipule que tous les travailleurs, sans exception, ont des droits fondamentaux qui doivent être protégés, dans les faits, les ouvriers sans papiers sont complètement vulnérables13. Il est facile de leur imposer des horaires irréguliers, de leur refuser des soins médicaux, des pauses et des jours de repos, de les cantonner aux postes les plus dangereux sans leur fournir d’équipement, de ne pas les payer au salaire convenu, voire de ne pas les payer du tout… Qu’est ce qui peut bien empêcher un employeur de mettre à la porte un travailleur qui n’a pas d’existence légale ? Comment exiger la réintégration d’un ouvrier injustement licencié si celui-ci est un clandestin ? Comment le sans-papiers pourrait-il se rendre devant un policier, un avocat ou un juge pour porter plainte, témoigner contre son employeur, alors qu’il risque ce faisant d’être expulsé ? Ainsi, l’exploitation du travailleur sans papiers est virtuellement sans limite. En tant qu’employeur, vous pouvez vous montrer à la fois paternaliste et menaçant, sur le mode : « Si tu as la chance de vivre ici, c’est grâce à moi, sois bien conscient de mes largesses, qui peuvent cesser d’un jour à l’autre. » Si vos travailleurs sans papiers commencent à se plaindre, s’ils semblent vouloir s’organiser pour résister, vous pouvez les menacer d’appeler les services d’immigration pour les rafler et les renvoyer dans des pays où, pour certains, ils risquent la mort. Prenez bien soin en amont de les avoir encouragés à se procurer de faux documents d’identité sur le marché noir. De cette façon, vous pourrez jouer l’innocent lors d’un éventuel (et improbable) contrôle. Dans bien des pays, l’emploi de travailleurs sans papiers ne présente pas de risques légaux et financiers importants et les sanctions peuvent même être levées si vous participez au processus d’expulsion.

Les passeurs, les agences et les employeurs disposent d’un ensemble de leviers et de techniques qui contraignent encore davantage les travailleurs sans papiers à l’obéissance et à la docilité. Évoquons tout particulièrement l’endettement. En ciblant les endroits du monde où une grande partie de la population est désespérément en quête d’emploi, on peut conditionner le recrutement à la facturation d’un ensemble de frais. Avant même d’avoir mis les pieds dans leur pays d’accueil, les ouvriers devront plusieurs milliers de dollars à leur intermédiaire. Une fois débarqués, ils seront de nouveau accablés par la facturation d’autres services (repas, transports, place dans les dortoirs…). Ils découvriront également que leurs salaires sont bien plus bas qu’annoncé. Le taux d’intérêt de leur dette étant particulièrement élevé, ils n’auront d’autre choix, pour contenir l’escalade, que de courir après les heures supplémentaires, et de travailler soixante-dix, quatre-vingts heures par semaine. Pour acculer davantage encore les travailleurs, des protocoles de transfert peuvent être mis en place : si ceux-ci se blessent, tombent malades, font défection, leur dette reviendra à leur famille14.

De l’importance des politiques anti-immigration pour une exploitation optimale

Un observateur naïf pourrait s’imaginer que les États très répressifs en matière d’immigration sont gênants pour le capital industriel. En effet, comment recruter des migrants si ceux-ci sont constamment pourchassés, criminalisés, emprisonnés, expulsés ? En fait, de telles politiques ont moins pour effet d’assécher l’immigration irrégulière que de précariser et de vulnérabiliser davantage les sans-papiers. Comme l’écrit la sociologue Carolina Bank Muñoz à propos des travailleurs mexicains aux États-Unis : « Les entreprises seraient perdantes en cas d’expulsions massives d’immigrés sans papiers. Cependant, un certain nombre d’expulsions sont nécessaires pour que l’idée d’expulsion représente une menace crédible. […] La frontière n’a jamais eu pour but d’empêcher les travailleurs de passer de l’autre côté. Au contraire, elle fonctionne comme une écluse, créant un réservoir de force de travail du côté mexicain qui peut être exploité à la demande15. » La mise en place d’une politique anti-immigration violente a pour effet de terroriser les travailleurs sans papiers, de les enfoncer dans la clandestinité. Ceux-ci redoutent constamment d’être contrôlés par la police, de voir débarquer les services d’immigration, d’être arrachés à leur famille et à leurs amis, d’être emprisonnés puis expulsés sans possibilité de retour. Toute cette peur renforce les employeurs dans leurs capacités à surexploiter et à dominer. La situation crée aussi une boucle de renforcement : pour se protéger des contrôles, les clandestins s’achètent de fausses cartes d’identité, de sécurité sociale, de permis de conduire… qui les feront doublement condamner s’ils sont découverts.

Sachez bien qu’une politique d’immigration intéressante du point de vue du capital consiste à criminaliser et à brutaliser les sans-papiers, à fermer les yeux sur les pratiques de recrutement des entreprises, tout en prodiguant à celles-ci un surcroît de pouvoir via des outils de contrôle. Prenons l’exemple de deux dispositifs mis en place par le gouvernement états-unien dans les années 1990 et 2000 : les no-match letters et E-Verify16. Les entreprises déclarent le nom et le numéro de sécurité sociale de leurs travailleurs auprès de l’administration. Si ceux-ci ne correspondent pas, l’employeur reçoit une lettre de non-conformité (no-match letters). Ce dernier peut également consulter un site Internet, E-Verify, par lequel l’administration de la sécurité sociale et des services d’immigration l’informent du statut migratoire de ses candidats et salariés. Les informations et documents recueillis via ces outils ont bien des usages. Ils permettent de menacer les récalcitrants, de se débarrasser rapidement des surnuméraires et des gênants, d’orienter la lutte antisyndicale, mais aussi, plus insidieusement, d’offrir un prétexte à la rétrogradation d’un ouvrier à un poste moins rémunéré et plus pénible.

La Malaisie vous offre un autre exemple stimulant d’État dont la politique d’immigration favorise la surexploitation. Pour pallier son déficit de main-d’œuvre, le pays importe des millions de travailleurs issus de pays régionaux comme l’Indonésie, le Bangladesh et le Népal. Le gouvernement malaisien divise ses immigrés en plusieurs strates, bénéficiant chacune de droits spécifiques. Il y a tout d’abord une minorité plutôt bien traitée, les expatriés, des cadres envoyés par les grandes entreprises ayant investi en Malaisie pour protéger leurs intérêts et surveiller la production. Il y a ensuite les travailleurs qualifiés et semi-qualifiés, cantonnés à des secteurs bien particuliers, dont les salaires sont plafonnés et qui, une fois sur place, ne peuvent devenir propriétaires, se marier ou faire venir leur famille. Dans les années 2010, devant les besoins croissants de main-d’œuvre qualifiée, le gouvernement malaisien a offert à certains d’entre eux la possibilité de devenir des résidents permanents. Enfin, tout en bas de l’échelle, on trouve les travailleurs immigrés les moins qualifiés, qui peuvent très facilement être expulsés en cas de ralentissement de l’activité économique. Ils l’ont été par centaines de milliers lors de la récession de 2008 par exemple. Le gouvernement malaisien implique directement les employeurs dans la gestion de la main-d’œuvre immigrée. De concert avec l’administration, ceux-ci contrôlent l’obtention des visas et des permis de travail. Les immigrés ne peuvent s’employer ailleurs sans y être autorisés par leur entreprise, même lorsque celle-ci ne respecte pas leurs droits. Lorsque l’ouvrier fait défection, il est dénoncé par son entreprise aux autorités. Les employeurs comme l’administration peuvent annuler les visas et permis de travail des travailleurs immigrés sans en passer par une procédure administrative ou légale. Dans ces conditions, on comprend aisément en quoi les immigrés légaux peuvent rapidement basculer dans la clandestinité. Pour 6,7 millions de travailleurs immigrés présents en Malaisie en 2014, seuls 2,1 millions possédaient un permis de travail valide et étaient enregistrés aux services d’immigration17. Lorsqu’ils sont en situation irrégulière, les travailleurs immigrés deviennent la cible de groupes paramilitaires tels que les Corps des volontaires malaisiens (Ikatan Relawan Rakyat – RELA), qui réalisent des descentes, volent et maltraitent les sans-papiers avant de les livrer au gouvernement qui les parque dans des centres de détention où ils peuvent subir le fouetb.

Savoir jeter après usage :
la gestion du turnover

Si vous avez bien pensé votre fourniture en main-d’œuvre, vous avez diversifié les moyens et les sources d’approvisionnement et, ce faisant, vous avez diminué les risques de pénurie et d’insubordination. En recrutant des ouvriers aux profils et aux origines variés, vous contraignez leur capacité de coordination, vous mitigez les risques de blocage. Reste maintenant à équilibrer les flux de départ et d’arrivée. Il est important de calculer ce que l’on appelle le « turnover », le taux de rotation des effectifs. Contrairement à ce que l’on peut s’imaginer, un taux relativement élevé n’est pas une mauvaise chose.

Une usine qui sait pousser vers la sortie ses travailleurs au bout de quelques années conquiert bien des avantages. Tout d’abord, elle se débarrasse de ses ouvriers au moment où ceux-ci voient leur productivité décliner, du fait de la fatigue, du vieillissement prématuré et des blessures. Un fort turnover vous épargne des dépenses en matière d’assurances et de congés. Les ouvriers n’ont pas le temps de prendre leurs repères dans l’usine, de s’y constituer des réseaux et de commencer à revendiquer de plus hauts salaires. Un turnover élevé est en effet extrêmement efficace pour contraindre l’activité militante : comment les travailleurs peuvent-ils bâtir un collectif en lutte quand, chaque année, une part considérable d’entre eux fait défection ? Il faut sans cesse tout reprendre à zéro. Un fort turnover permet de se défaire des poids morts et des gênants, de ces ouvriers dont la valeur est déclinante, ou qui se montrent vindicatifs. Comme l’a écrit la géographe Melissa W. Wright à propos des travailleurs mexicains des maquiladoras, « le turnover en soi n’est pas nécessairement une perte mais le sous-produit d’un système qui transforme les humains en déchets industriels. L’objectif, pour les managers, est de fixer le turnover à un niveau optimal18 ». En effet, il faut aussi avoir en tête qu’un taux de rotation trop élevé perturbe le bon fonctionnement des chaînes et pose des problèmes de rentabilité. Un ouvrier qui quitte son poste trop tôt ne laisse pas à l’entreprise le temps d’amortir ses investissements en formation et de l’exploiter pleinement.

Par un savant calcul comptable, intégrant un ensemble de variables comme le temps de formation nécessaire aux prises de poste et la saisonnalité de la demande, il faut donc être en mesure de fixer un taux de rotation annuel de la main-d’œuvre adapté à vos besoins. Il n’y a pas d’absolu : selon les spécificités de votre secteur, ce taux optimal pourra être de 10 % ou de 90 %.

Augmenter le turnover n’est pas la tâche la plus ardue. On verra plus tard, dans un chapitre consacré à la lutte antisyndicale, comment pousser les travailleurs à bout de telle sorte qu’ils en viennent inévitablement à démissionner. La rétention des ouvriers est un problème bien plus épineux. En effet, lors des périodes de fortes commandes, quand votre usine doit tourner à plein régime, une soudaine débandade vous place en grand danger. Si des masses de travailleurs font alors défection – pour partir à la concurrence, par exemple –, vous ne pourrez honorer vos contrats. Il faut donc employer un ensemble de techniques de rétention de la main-d’œuvre qui vous permet de laisser s’échapper celle-ci à votre rythme et selon vos conditions. Il existe un premier levier qui consiste à augmenter les salaires : bien évidemment, il s’agit là d’une option inacceptable, qui ruinerait votre taux de profit. Les techniques à favoriser sont celles visant à contenir la mobilité des travailleurs en conditionnant leur départ. Mentionnons tout d’abord le système du dépôt : l’ouvrier doit verser une somme d’argent en caution à son employeur lors de son embauche. Lorsqu’il souhaite quitter l’entreprise, il doit obtenir l’aval de sa hiérarchie, pour être en mesure de récupérer cette somme. Un stratagème similaire est la création d’arriérés de salaires : lorsque les ouvriers sont payés un ou deux mois après avoir effectué leur travail, ils risquent de perdre ces arriérés s’ils quittent l’entreprise sans y être autorisés. De manière plus générale, l’imposition de longs préavis, la création de toute une machinerie bureaucratique préalable à la démission, permet à l’entreprise de temporiser et de faire patienter le travailleur jusqu’à ce que la conjoncture permette de lui rendre aisément sa liberté. Une autre technique est l’extension des périodes d’essai et de formation. Imposez à vos nouveaux employés de longs mois d’« entraînement » pendant lesquels ils ne sont pas ou peu payés, tout en effectuant en réalité exactement les mêmes tâches que les titulaires. Ce temps de travail offert à l’entreprise constituant un coût irrécupérable, les nouveaux employés auront davantage tendance à rester ensuite en poste. Enfin, une ultime manœuvre présente d’excellents résultats, mais nécessite d’établir ses usines dans des États – fort heureusement très nombreux – qui se montrent tolérants vis-à-vis du travail forcé : il s’agit de confisquer leurs papiers aux travailleurs et de ne les leur rendre qu’au moment où leur départ ne pose plus problème.

Divisez le travail, divisez les travailleurs

Dans la commune de Gémenos, près de Marseille, existait une entreprise appelée « Fralib », consacrée à la production industrielle de thés et d’infusions. Dans l’usine, les ouvriers réceptionnaient les matières premières (thé, plantes, arômes), les mélangeaient et les mettaient en sachet et en boîte. Cette entreprise était une filiale de la multinationale de l’agroalimentaire Unilever, qui y faisait conditionner les produits de deux de ses marques phares : Lipton et Éléphant. Le 28 septembre 2010, la direction de Fralib annonce la fermeture de l’usine de Gémenos et la délocalisation de sa production dans un pays à plus faible coût de main-d’œuvre, la Pologne. Les 182 salariés du site ont le choix entre un déménagement à l’Est et un licenciement économique. C’est un « jour de pleurs et de cris » raconte le sociologue Florent Berlioux, qui a enquêté sur placea. Délocaliser, c’est non seulement retirer aux ouvriers leurs salaires, leurs moyens de subsistance, mais également les séparer de leurs camarades et amis, fermer « leur » usine, détruire les lieux où ils ont construit leur existence pendant des années. À la suite d’une telle déflagration, la réaction habituelle consiste à négocier un « bon » plan de licenciement, à obtenir des indemnités convenables et des aides à la reconversion professionnelle, puisque, on le sait bien, les multinationales ne reviennent jamais sur leurs décisions. Mieux vaut se résigner et retourner sur le marché du travail dans les meilleures conditions. Au lieu de cela, les « Fralib » se sont opposés à la fermeture de leur usine, ont fondé un collectif pour récupérer leurs machines et leurs bâtiments et relancer leur activité sous la forme d’une coopérative ouvrière. Pendant des années, ils ont lutté pour imposer leur volonté, en faisant annuler trois plans de licenciement, en occupant l’usine à deux reprises et en faisant face aux harcèlements et aux agressions des milices patronales. Le 26 mai 2014, ils obtiennent la signature d’un accord avec Unilever et fondent la coopérative « Scop-Ti ». Un an plus tard, la production reprend et de nouvelles boîtes de thé sortent des chaînes. Elles sont estampillées « 1336 », en référence au nombre de jours de lutte que les travailleurs ont investi pour triompher d’Unilever.

Il s’agit là d’un dénouement exceptionnel, voire d’une anomalie. Parmi les innombrables délocalisations annoncées chaque année, rares sont celles qui entraînent un mouvement de résistance collective. Plus rares encore sont les moments où les ouvriers parviennent à imposer leur souveraineté sur leur lieu de travail. Au moment de la lutte des « Fralib », on estimait à environ 150 le nombre d’entreprises récupérées par leurs travailleurs en Europe1. Les « Fralib » ont été fortifiés dans leur lutte par un ensemble d’atouts. L’équipe était relativement stable et fortement syndiquée. Quelques mois avant l’annonce de la fermeture, les ouvriers avaient renforcé leurs liens de solidarité en organisant une grève de neuf semaines pour revendiquer de meilleurs salaires. Lorsque la délocalisation a été annoncée, deux leaders syndicaux de la Confédération générale du travail (CGT) particulièrement expérimentés et respectés des travailleurs ont pris la tête de la révolte. Ils se sont entourés d’avocats pour contester les plans sociaux et d’un cabinet d’experts-comptables pour démontrer que le déficit de l’usine avait été organisé par la direction. Dans le contexte de l’élection présidentielle de 2012, les « Fralib » sont également parvenus à attirer l’attention des médias et à rendre leur lutte emblématique du « redressement productif » promis par le candidat socialiste François Hollande.

Si des victoires telles que celle des « Fralib » sont rarissimes, c’est tout d’abord parce que les asymétries sont gigantesques : les grands groupes ont pour eux la loi et le capital. Les ouvriers, eux, ne peuvent compter que sur leur abnégation. Si, très souvent, l’annonce d’une fermeture et d’une délocalisation provoque la dispersion, c’est aussi parce que les ouvriers ne font pas spontanément corps. Éparpillés à travers l’usine, les travailleurs sont aussi divisés par métier et par équipe, qui ne communiquent pas systématiquement entre eux. Cela s’explique avant tout par des raisons d’efficacité, la parcellisation du travail permettant les gains de productivité. Mais la division du travail permet aussi la division des travailleurs.

Penser la division verticale des travailleurs – Séparer les fonctions d’exécution et d’encadrement

Dans le respect des fondamentaux de la production industrielle capitaliste, tels qu’ils sont connus au moins depuis l’émergence du management dit « scientifique », il convient tout d’abord d’imposer une division verticale du travail et des travailleurs. Dans une usine, il faut distinguer quatre groupes. Premièrement, la direction, qui détermine les finalités et les objectifs du travail, flanquée d’opérateurs administratifs (contrôleurs de gestion, responsables RH…). Ensuite, la méthode, qui conçoit et organise le travail productif : les chronométreurs calculant les temps, les ingénieurs planifiant le processus de travail et rédigeant les procédures… Puis vient l’encadrement : les chefs d’atelier, d’équipe ou de ligne, les contremaîtres qui surveillent – ou « supervisent » – le procès de travail. Et enfin, la production : les ouvriers chargés d’intégrer la routine de travail que l’on a pensée pour eux. Dans une grande usine électronique, ces quatre fonctions se subdivisent en d’innombrables strates. Dans un petit atelier textile, elles sont cumulables, le petit patron pouvant prendre en charge à la fois la direction et la méthode.

Entre la direction, la méthode, l’encadrement et la production, il y a antagonisme structurel. Chaque groupe social possède des objectifs partiellement opposés, des rôles contradictoires, si bien que le conflit et la tension sont inhérents au processus de production. Au-delà de cet antagonisme fondamental, la division verticale doit être consolidée par des modalités de recrutement et de traitement différenciés. Les individus qui composent la direction et la méthode sont des bourgeois, ayant fait de longues études, souvent prestigieuses. Ils jouissent de salaires élevés et stables. Ce sont des cadres. Leurs conditions d’existence diffèrent radicalement de celles des ouvriers, dont les salaires, en plus d’être faibles, sont plus souvent irréguliers, composés d’un mixte de taux horaires, d’heures supplémentaires et de primes de production. Tandis que le salaire des cadres a tendance à augmenter au fil de leur carrière, celui des ouvriers stagne, voire régresse à partir d’un certain âge. Souvent, les cadres disposent d’espaces ségrégués : ils ont leurs propres parkings, restaurants et salles de repos. Certains d’entre eux voyagent gratuitement, ont de grosses primes, des stock-options et de multiples avantages en nature2.

Les uns et les autres n’ont pas besoin d’être particulièrement perspicaces pour comprendre le système social que constitue leur entreprise. Il y a les cols blancs et les cols bleus, les citoyens de première et de seconde classe. Quels que soient leurs efforts, rares sont les inférieurs en position de rejoindre le camp des dominants. L’immuabilité de cette ségrégation est si franche qu’elle se lit dans l’architecture industrielle3. La direction, lorsqu’elle est sur place, déambule dans un bâtiment à part. Dans les espaces où se déploie la production, les ouvriers sont en bas, au ras du sol, harnachés à leurs machines. Ils sont dominés par l’encadrement, dont les bureaux sont à l’étage, en hauteur. Les uns se voûtent, les autres surplombent. Il faut sanctifier cette division spatiale : ceux du bas n’ont rien à faire en haut, à moins d’y être convoqués. Ceux d’en haut, en revanche, ont toute latitude de descendre (et condescendre) inspecter les chaînes. On prendra soin d’imperméabiliser les espaces pour conforter la distinction. En bas, la chaleur, le brouillard des chaînes et le bruit assourdissant des machines. En haut, des salles climatisées, lumineuses et insonorisées.

Les frontières sont claires et la hiérarchie s’inscrit dans les corps et les esprits. Lorsque les cadres, dans leurs costumes impeccables, patrouillent au milieu des dos trempés, ils ont nécessairement le sentiment de faire partie d’une aristocratie. On les dispense de porter l’« uniforme », ces blouses et ces casquettes que l’on impose pour des raisons de sécurité, mais qui servent aussi à marquer l’ouvrier dans sa condition de subalterne. Les écoles d’ingénieurs et de management dont proviennent les cadres sont des lieux d’inculcation et d’intériorisation des rapports de domination. La condescendance du bureau des méthodes est un lieu commun de la littérature et des témoignages ouvriers4. Lorsque les ingénieurs visitent les chaînes, ils se « savent » plus compétents. Ils disposent de connaissances nobles, élevées, scientifiquement éprouvées. Lorsqu’ils se penchent sur les machines, ils le font souvent sans saluer les travailleurs avoisinants. Lorsqu’ils bouleversent les méthodes de production, ils ne demandent que rarement leur avis aux ouvriers, ces subalternes installés dans leurs habitudes, aux capacités d’analyse supposément limitées. Les ouvriers le savent, et peinent à leur faire admettre les problèmes que la nouvelle procédure risque de soulever. À défaut de pouvoir participer à l’organisation, ils ne peuvent que subir ou résister. Un tel hermétisme est très efficace pour garantir une première désolidarisation des travailleurs, mais peut dégrader les performances productives. D’où la volonté, dans certaines entreprises, de contrebalancer la division verticale du travail par des méthodes de management participatif, qui réhorizontalisent superficiellement et partiellement les rapports entre les travailleurs – nous y reviendrons au chapitre 7.

Penser la division horizontale des travailleurs (I) – Comprendre et exploiter les rivalités intra-ouvrières

On peut s’imaginer que les ouvriers, subissant tout le poids de la hiérarchie, font bloc ; que leur commune sujétion entraîne mécaniquement un fort sentiment de solidarité, voire de fraternité. Il n’en est rien. Au contraire, le corps ouvrier est traversé par de nombreuses tensions et rivalités en raison de la fragmentation du procès de travail. Prenons l’exemple de Signature Fashions, un petit atelier textile trinidadien analysé par l’anthropologue Rebecca Prentice. La direction dessine des modèles de vêtements qu’elle transmet à l’atelier. Une équipe trace et découpe des patrons dans des rouleaux de tissus, qu’elle transmet à des équipes de couturières : les premières réalisent les surjets, les secondes le boutonnage. Puis les produits sont débarrassés de l’excédent de fil, repassés, inspectés et emballés. Le processus de production est simple, la division du travail réduite et l’équipe peu fournie. En pareil contexte, on pourrait s’imaginer une forte solidarité entre les travailleuses. Au contraire, Prentice a montré que les ouvrières se différenciaient fortement selon leur positionnement sur la chaîne : il y a les travailleuses « de l’avant » (front work) et celles « de l’arrière » (back work). Les ouvrières de l’avant sont les couturières, des travailleuses qualifiées manipulant des machines à coudre. Elles méprisent les ouvrières de l’arrière, dont le travail ne nécessite pas selon elles d’aptitudes particulières et leur permet « de déambuler et de bavasser5 ». Ainsi, l’assignation d’un ouvrier à une tâche, la dispersion de ces tâches le long d’une chaîne peuvent en elles-mêmes entraîner des rivalités et des tensions identitaires.

Bien d’autres désunions peuvent découler de la division horizontale du travail. Les ouvriers peuvent être séparés par des systèmes de rotation (les trois-huit) et par un fonctionnement en lignes de produits (différentes chaînes pour différents objets). Au sein d’une même unité de production, il est courant de mettre en concurrence plusieurs chaînes effectuant un même travail, selon des méthodes rigoureusement identiques. Les ouvriers deviennent alors de véritables adversaires, dont on mesure les écarts de performance, tançant les uns et félicitant les autres. L’industriel de l’électronique Foxconn a poussé loin cette logique de concurrence interne. Dans cette entreprise, la direction fixe un objectif annuel de réduction des coûts, qu’elle délègue à des groupes d’affaires, qui chapeautent chacun des usines, elles-mêmes divisées en unités opérationnelles. Chaque unité opérationnelle entretient sa comptabilité et est rémunérée en fonction de ses performances. Les groupes d’affaires se font concurrence pour remporter des contrats, de même que les unités opérationnelles pour produire efficacement et à bas coût. La compétition est internalisée au point que l’on pourrait penser que les différentes équipes d’ouvriers chez Foxconn n’appartiennent pas à la même entreprise6.

Tous les ouvriers n’ont pas la même place dans les rapports d’exploitation et de domination. Par exemple, certains doivent tenir un poste pendant que d’autres jouissent d’une plus grande liberté de circuler. L’opérateur, le monteur, l’ouvrier dit « non qualifié » sont soumis au rythme de la machine et ne peuvent quitter la chaîne. Ils y sont parfois attachés par leur outillage, dont les fils électriques agissent comme des sortes de laisses. Le technicien de maintenance, l’inspecteur qualité et le magasinier peuvent quant à eux déambuler entre les chaînes et les bâtiments, échapper plus facilement à la surveillance de l’encadrement et prendre plus librement leurs pauses. La productivité des premiers, qui sont parfois payés à la pièce, est étroitement surveillée et comptabilisée, tandis que celle des seconds est moins contrôlable. Certes, tous ces travailleurs vendent leur force de travail, mais selon des modalités qui diffèrent grandement et qui n’impliquent pas un même niveau de pénibilité. En conséquence, ils n’ont pas tout à fait les mêmes intérêts et ne réagissent pas de la même façon aux changements de méthode, qui peuvent nuire aux uns tout en confortant les autres7.

Par leur rôle dans le procès de travail, certains ouvriers peuvent exercer un certain pouvoir sur l’encadrement comme sur les opérateurs. La maintenance (régleurs, mécaniciens) peut mettre plus ou moins d’ardeur à résoudre une panne et à faciliter le quotidien des ouvriers sur leurs machines. La logistique (conducteurs de camion, magasiniers) peut engorger les flux de matériaux à l’arrivée et ralentir le départ des produits finis. De fait, ces ouvriers disposent d’un plus grand pouvoir de négociation, qui leur permet d’obtenir de leur hiérarchie de meilleures conditions de travail ainsi qu’un meilleur salaire. En conséquence, ils peuvent se laisser aller au sentiment de constituer une aristocratie ouvrière, et mépriser les travailleurs de base8.

Organiser la lutte des places,
latéraliser les conflits

Comme nous venons de l’expliquer, la division du travail en elle-même désolidarise les ouvriers : elle les éloigne, les rend étrangers les uns aux autres, alimente la formation de cliques et de groupes d’intérêts divers9. En tant qu’industriel, vous pouvez accentuer ces phénomènes par un ensemble de procédés. Vous pouvez tout d’abord faire apparaître différentes catégories d’ouvriers par la création d’uniformes variés : les chefs de ligne en violet, les régleurs en vert, les contrôleurs qualité en jaune, les opérateurs en bleu – foncé pour les titulaires, azur pour les intérimaires… Des uniformes pour les uns, de simples blouses pour les autres… Voilà de quoi tenir chacun à sa place et alimenter le narcissisme des petites différences10.

Plus que d’assurer un système de distinction, il faut mettre en place une dynamique concurrentielle, organiser la lutte des places. Tout d’abord, classifier les emplois selon une hiérarchie pyramidale. Pour chaque catégorie d’emploi (méthode, encadrement, ouvriers), établir des grades et des échelons. Ainsi, au bas de la pyramide, distinguer l’opérateur sur ligne (OL) et l’opérateur hors ligne (OHL) et, pour chacun, établir une échelle graduée des salaires (OL1, 2, 3 ; OHL1, 2, 3…)11. Un tel système crée des écarts de rémunération pour un même poste, accentue la division des équipes et permet à l’encadrement de mettre les ouvriers en concurrence. Car c’est bien évidemment l’encadrement qui décidera des promotions et des rétrogradations. Il fera stagner les rebelles et les rétifs, et poussera la carrière de ceux qui « adhèrent aux objectifs de l’entreprise » (s’exécutent sans barguigner), « savent gérer la pression » (se laissent crier dessus), « se montrent flexibles » (acceptent les heures supplémentaires non payées) et « veulent progresser » (se soumettent aux bouleversements imposés par la méthode). Organiser la mobilité interne permet ainsi de brider les solidarités. Les récalcitrants resteront sur le carreau : il leur faudra s’adoucir ou s’enfermer dans le ressentiment vis-à-vis de ceux de leurs camarades qui jouent le jeu et qui progressent dans la hiérarchie, certains avec un peu de gêne, d’autres avec beaucoup de morgue.

Pour éviter de paraître trop arbitraire, ce jeu concurrentiel peut être formalisé à travers des tests et des épreuves, dont les résultats – scores, coefficients, tableaux… – pourront passer pour « objectifs12 ». Des tests de connaissances et d’aptitudes, certes, mais pas seulement, puisqu’il s’agit de mesurer et de récompenser non pas une qualification mais une vaste étendue de « compétences », notamment sociales. On mesurera la vitesse au travail, l’attention à la qualité, mais aussi les capacités d’« initiative », la « disponibilité », la « coopération », la « sociabilité ». C’est-à-dire, in fine, la soumission à l’autorité. La direction et l’encadrement conserveront la main à double titre puisqu’ils pourront décider des barèmes et du poids à accorder à chaque item, et parce qu’un bon nombre de ces items ne seront que des traductions chiffrées des appréciations de l’encadrement. La classification des emplois, les promotions et les rétrogradations maintiennent le corps ouvrier dans une instabilité permanente. Chaque position acquise est immédiatement menacée. Les jeux sont à somme nulle, la promotion des uns passant par le déclassement des autres. L’individualisme concurrentiel et ses angoisses priment.

Les travailleurs ont souvent bien des différences : ils peuvent ne pas parler la même langue, ne pas provenir de la même ville ou région, ne pas avoir le même âge, les mêmes qualifications et ressources, le même sexe ni la même origine ethnique. Toutes ces différences sont des leviers de division. Laissons pour l’instant de côté les divisions raciale et sexuée du travail, qui constituent des sujets si vastes que nous leur consacrerons des chapitres à part. Prenons plutôt ici l’exemple des différences d’âge. Les vieux peuvent être utilisés contre les jeunes et vice versa. Vous pouvez installer les anciens dans une position d’autorité, en leur conférant plus de pouvoir, en les payant mieux et en les laissant dominer les jeunes via des pratiques de bizutage. Vous pouvez aussi les déclasser et les reléguer à des postes subalternes, à mesure que leurs forces s’amenuisent. Vous pouvez également embaucher des jeunes en masse pour casser des traditions de lutte. En les recrutant à la sortie de formations techniques et en les intronisant comme des agents de « modernisation » de la production, vous créez les conditions d’un choc culturel. Ces jeunes travailleurs frétillants, impatients de faire leurs preuves et ayant intégré à l’école les normes patronales de compétitivité et de performance, auront tôt fait de se moquer des anciens, de leurs réticences systématiques, de leur défiance bornée et de leurs combats d’arrière-garde13.

Attention, toutefois, à ne pas trop jouer la division. Accroître les fractures intra-ouvrières permet de latéraliser les conflits, d’éviter que les ouvriers fraternisent et se fédèrent contre l’encadrement, la méthode et la direction. Mais, à trop susciter les rivalités, la situation peut dégénérer et conduire l’usine au blocage, si les différentes strates ouvrières ne parviennent plus à collaborer14. La division doit être latente, les conflits dormants. Les ouvriers doivent éprouver les uns pour les autres non pas de la rage, mais une méfiance diffuse, de l’indifférence teintée d’aigreur.

Penser la division horizontale des travailleurs (II) – Multiplier les contrats,
dualiser la main-d’œuvre

La division des travailleurs peut être parachevée à travers une méthode que l’on appelle la « dualisation » ou le modèle « cœur/périphérie »15. Il s’agit de distinguer clairement deux strates parmi les travailleurs : les permanents et les subalternes. Les premiers sont des ouvriers employés à plein temps, auxquels on réserve les travaux les moins pénibles. Ils bénéficient d’horaires stables et de revenus plutôt élevés. En tant que groupe, ils sont même parfois protégés par des conventions collectives et représentés par des délégués du personnel. Les subalternes, quant à eux, sont souvent employés via les agences d’emploi privées dont nous parlions dans le précédent chapitre. Ce sont des intérimaires, des contrats courts, des temps partiels, faciles à licencier et moins bien payés. On leur réserve les travaux les plus pénibles et dangereux. Leurs journées de travail sont plus longues, leurs horaires plus instables. Tandis que les permanents sont installés dans l’usine depuis parfois des décennies, les subalternes n’y restent pas plus de quelques années. Les deux groupes n’ont généralement pas le même profil sociodémographique : les permanents sont souvent des hommes mûrs issus de l’ethnie majoritaire, les subalternes de jeunes femmes racisées, voire étrangères.

La dualisation doit être confortée par un traitement différencié de la main-d’œuvre. Offrez aux permanents leurs repas, équipements et moyens de transport et laissez les subalternes se débrouiller par eux-mêmes. Affublez ces derniers d’uniformes particuliers, très distincts et dépourvus de badges. Ainsi, les permanents les apostropheront par leur grade plutôt que par leur prénom. Ségréguez autant que possible les espaces : ne logez pas les uns et les autres dans les mêmes dortoirs, ne leur affectez pas les mêmes toilettes… Placez les premiers sur des chaînes de montage à la pointe des standards ergonomiques et les seconds derrière de vieux tapis roulants.

Une telle politique présente plusieurs avantages. Tout d’abord, elle permet de rapprocher les ouvriers permanents de l’encadrement et de la direction, qui semble les protéger en les plaçant au centre de l’organisation. Lors d’une crise, on se débarrassera des subalternes. Les permanents pousseront un soupir de soulagement, auquel se mêlera nécessairement un certain sentiment de reconnaissance… La frontière ne devra pas être entièrement imperméable : régulièrement, quelques subalternes seront choisis pour rejoindre les rangs des permanents, ce qui entretiendra chez les autres l’espoir – ténu mais bien réel – d’être récompensés pour leur endurance. En tant que politique de discrimination et de ségrégation, la dualisation entraînera en toute logique des phénomènes de domination au sein des ouvriers. Les permanents auront tôt fait de percevoir les subalternes comme incompétents, ridicules, inférieurs, indignes… Précarisés, ces derniers rentreront la tête dans les épaules, se feront discrets. Quand un problème se déclarera sur les chaînes, on leur en imputera bien vite la responsabilité. Même lorsque permanents et subalternes partagent un même niveau de qualification et réalisent les mêmes tâches, même lorsque, dans les faits, ils appartiennent à une seule et même classe, la dualisation permet de les persuader du contraire. Si les subalternes protestent, entament une grève, les permanents auront bien du mal à se laisser convaincre de les rejoindre. Pourquoi le feraient-ils ? Au nom d’intérêts qui n’ont rien de commun ? D’une solidarité qu’ils n’ont jamais construite ? Au risque de se retrouver eux aussi relégués parmi les inférieurs ?

La dualisation est une technique de contrôle couramment employée, mais elle ne constitue pas une panacée. Dans certaines industries, elle n’est pas vraiment envisageable : si de lourds investissements en formation sont nécessaires sur la plupart des postes, il faudra offrir un minimum de sécurité à l’ensemble des travailleurs, sous peine de voir se développer un turnover ruineux. Dans les situations où la dualisation est facilement implémentable, elle présente toujours le risque d’humilier et d’indigner les subalternes au point d’entraîner leur révolte. Pour que l’usine continue de fonctionner en dépit de leur défection, il faudra que le noyau des permanents soit suffisamment épais. Ce n’est pas toujours possible puisque, pour diminuer les coûts et rester compétitives, les usines ont tendance à réduire au minimum le nombre des permanents et à augmenter celui des subalternes. Même lorsque les dirigeants d’une usine trouvent le bon ratio entre permanents et subalternes, celui qui leur permet de se passer un temps des uns ou des autres pour maintenir la production, un soulèvement généralisé n’est pas impossible. L’insurrection des ouvriers de Maruti Suzuki en 2012, l’une des plus impressionnantes de l’histoire récente du prolétariat indien, est survenue en dépit de la dualisation, que les travailleurs sont parvenus à dépasser pour s’unir.

Inféoder l’encadrement :
la grande question des petits chefs

La division verticale du travail usinier peut rappeler la hiérarchie militaire16. Il y a le commandement (la direction), la logistique (la méthode), les officiers et les sous-officiers (l’encadrement) et les simples soldats (les ouvriers). Pour que la stratégie décidée au sommet se traduise efficacement sur le terrain, le commandement doit pouvoir compter sur de bons sergents. Ces sous-officiers en contact permanent avec leurs soldats sont chargés de les encadrer, de les former, de leur transmettre motivation et sens de la discipline. Dans les usines, il existe bien des façons de désigner ces sergents : contremaîtres, chefs de ligne, responsables d’équipe, superviseurs, moniteursb… Tous sont « investis d’une parcelle de l’autorité patronale17 » au nom de laquelle ils font respecter l’ordre usinier. Ils sont chargés de l’organisation concrète du processus de production : dans leurs équipes, ils affectent le personnel sur les postes, inspectent la qualité du travail, évaluent les performances, font respecter les procédures et les objectifs. Pour faire de ces petits chefs de véritables préposés au contrôle, il faut leur conférer un pouvoir disciplinaire, qui sera aussi un pouvoir discrétionnaire. On mettra à leur disposition de nombreux leviers qui leur donneront toute latitude pour faciliter ou compliquer la vie de leurs subordonnés : de l’influence sur l’octroi des congés, des bonus et des primes ; un pouvoir sur l’allocation des heures supplémentaires et des travaux les plus pénibles ; le droit de réorganiser les plannings, d’autoriser les sorties, les dispenses et les pauses ; la capacité à sévir et à licencier… L’usage de ce pouvoir devra être au diapason de la politique disciplinaire de l’usine. Sous un régime despotique, il faudra promouvoir des agressifs et des aboyeurs, capables de faire régner la terreur. Dans les usines optant pour des méthodes plus subreptices, il s’agira de coopter des humanistes subtils, qui savent se faire obéir en manipulant les affects et la morale, qui peuvent produire des arrangements, monnayer des efforts contre des faveurs18.

Il faut considérer l’encadrement à la fois comme une courroie de transmission et comme un fusible. Une courroie, car les petits chefs ne disposent pas d’autonomie stratégique : ils ne décident pas des méthodes et des objectifs de production, ne maîtrisent pas la façon dont leur chaîne est alimentée en outils et en personnel. Sous la férule de la méthode et du haut management, les petits chefs transmettent, appliquent et rendent des comptes. S’ils faillissent à leur mission, s’ils ne parviennent pas à se faire obéir ou à satisfaire aux impératifs (parfois contradictoires) de la production, alors ils sont remplacés. Tels des fusibles, ils sont interchangeables et protègent la direction de la base. Certes, les ordres viennent d’en haut, mais ce sont les petits chefs qui les portent, les incarnent, et contre lesquels s’oriente souvent la colère ouvrière. Les grands managers peuvent faire mine de s’extraire des rapports de domination lorsqu’ils délèguent au petit encadrement le travail de confrontation – sanctionner, licencier, accélérer le rythme… – et se réservent les gratifications symboliques – les discours de félicitation, l’organisation de moments conviviaux… La violence usinière apparaît dès lors comme le résultat de l’intempérance des petits chefs, plutôt que comme la conséquence du système de production lui-même.

Les petits chefs sont des ouvriers en col blanc qui ne sont ni totalement des ouvriers, ni vraiment des cols blancs. « Agents subalternes de la domination capitaliste », ils occupent des « positions contradictoires au sein des rapports de classes19 ». Ils dominent les échanges horizontaux et subissent les échanges verticaux. Ils sont vus comme des ouvriers par les chefs et comme des chefs par les ouvriers. Cette pression contradictoire engendre chez eux une tension, du stress… Comment, dès lors, s’assurer de leur fidélité ? Ne risquent-ils pas de s’allier à la base et de mener la révolte contre l’ordre usinier ? C’est peu probable, et ce pour plusieurs raisons. Tout d’abord, les petits chefs doivent entièrement leur position à la direction, qui les nomme et les maintient au pouvoir. Leur place est sans cesse remisée : un petit chef, s’il donne satisfaction, peut espérer s’élever dans la hiérarchie de l’encadrement. En conséquence, il a tendance à parier sur des stratégies individuelles de progression plutôt que de se solidariser avec les travailleurs de base. Ceux-ci peuvent par ailleurs se montrer méfiants : pour arriver à ce poste, le chef doit forcément s’être comporté comme un petit soldat avec la direction. Les ouvriers ont beau se montrer amènes avec lui, celui-ci, pour sa part, n’est jamais sûr de ce qui se dit et se fait dans son dos. Au-delà de ces effets structurels, l’intérêt matériel pousse les petits chefs à être avant tout fidèles à leur propre statut. Être chef, c’est s’affranchir de la chaîne, conquérir un peu d’autonomie, acquérir la liberté de circuler dont nous parlions plus haut. C’est aussi toucher un meilleur salaire, à travers notamment des systèmes de bonus alignés sur les objectifs de production. C’est enfin se voir offrir un pouvoir qui, bien que limité, n’en demeure pas moins une source de jouissance.

« Tout travail intellectuel doit être exclu de l’atelier »

On célèbre souvent Frederick Winslow Taylor comme le premier grand penseur du management scientifique. Son maître-ouvrage, The Principles of Scientific Management (1919), relève pourtant davantage de l’opération promotionnelle que de l’exploit théorique. En tant qu’ingénieur-consultant, Taylor a cherché dans ses écrits à vanter ses exploits, en frappant les esprits par des anecdotes pittoresques. La plus célèbre de ses histoires est celle qu’il a consacrée à Schmidt, un ouvrier allemand « stupide et flegmatique », pelletant de la fonte pour la Bethlehem Iron Company. Taylor imagine un dialogue drolatique entre lui et cet ouvrier balourd au fort accent germanique, qu’il termine par cette tirade : « Tu feras exactement, du matin au soir, ce que [le chronométreur] te dira demain. Quand il te dira de soulever une gueuse et de marcher, tu soulèveras et tu marcheras ; et quand il te dira de t’asseoir et de te reposer, tu t’assiéras. Tu feras exactement comme cela toute la journée. Et sans discuter. Un bon ouvrier fait exactement ce qu’on lui dit et ne discutaille pas. Compris ? » Plus loin, Taylor précise : « Ce langage peut paraître brutal, et il le serait s’il s’adressait à un mécanicien qualifié ou même à un ouvrier intelligent. Mais, avec un individu à l’esprit aussi lourd que Schmidt, il était approprié et dénué de brusquerie. » Taylor décrit Schmidt comme un homme mentalement limité, semblable à un bœuf. « L’homme le plus apte à transporter des gueuses de fonte, explique-t-il, est incapable de comprendre la science réelle de ce type de travail ; il est si stupide que le mot même de pourcentage n’a pour lui aucun sens ; il doit par conséquent être entraîné par quelqu’un de plus intelligent que lui à prendre l’habitude de travailler conformément aux lois de cette science1. » Bien « piloté », constate Taylor satisfait, Schmidt transporte 47 tonnes de fonte par jour, au lieu de ses 12 tonnes habituelles.

Souvent rapportés pour leur violence, ces propos rendent compte d’une opération qui est au fondement du management scientifique : la séparation totale entre la conception et l’exécution des tâches. « Tout travail intellectuel doit être exclu de l’atelier », annonçait déjà Taylor dans l’un de ses premiers écrits2. Ce principe, fort banal dans l’industrie moderne, est en fait d’application récente. Au XIX^e siècle, les usines étaient souvent peuplées d’ouvriers autonomes détenteurs d’un savoir-faire artisanal, décidant par eux-mêmes de la composition des équipes et des méthodes de production à mettre en œuvre. Ce n’est qu’à partir du début du XX^e siècle qu’ingénieurs et managers obtiennent, de haute lutte, le contrôle de l’organisation du travail3. Le management scientifique décompose le travail en gestes élémentaires et impose la « meilleure manière » (one best way) de produire, c’est-à-dire le mode opératoire le plus efficace et le moins coûteux. Par là, il s’affranchit du savoir-faire des travailleurs et réduit au minimum les exigences de qualification et les périodes de formation. Dès lors, les ouvriers, devenus de simples facteurs de production, des exécutants interchangeables, perdent le contrôle de l’atelier.

Faire la chasse au temps

À l’usine, le travail doit être parcellisé : il faut cantonner chaque ouvrier à l’exécution d’une tâche très précise et limitée. Cette tâche très brève – qui ne consiste parfois qu’en la réalisation d’un seul geste, la manipulation d’un seul outil – doit être répétée sans cesse. La parcellarisation transforme les ouvriers en automates substituables et accroît la productivité. Comme l’explique Alain Bihr, « ce n’est qu’en spécialisant chaque ouvrier dans une tâche parcellaire, en lui permettant ainsi d’atteindre la perfection dans l’exécution de cette seule tâche, du double point de vue de la rapidité et de la qualité de l’exécution, que la division capitaliste du travail permet au travailleur collectif d’exceller dans toutes les tâches parcellaires à la fois, ce qui était à peu près impossible ou tout à fait exceptionnel pour le travailleur indépendant, pour l’ouvrier dans l’ancien métier artisanal […]. L’habitude d’une fonction unique transforme [l’ouvrier] en organe infaillible et spontané de cette fonction, tandis que l’ensemble du mécanisme le contraint d’agir avec la régularité d’une pièce de machine4 ».

Tel un programme informatique exécutant une suite de commandes, chaque ouvrier doit suivre une procédure opérationnelle standard. Par exemple :

1) Temps de transport – 3,0 secondes

2) La main droite insère la pièce A – 1,8 seconde

3) La main gauche insère la pièce B – 1,9 seconde

4) La main droite insère la pièce C – 1,8 seconde

5) La main gauche insère la pièce D – 1,9 seconde

6) La main droite insère la pièce E – 1,8 seconde

7) La main gauche insère la pièce F et vérifie la polarité – 2,2 secondes

8) La main droite insère la pièce G – 0,9 seconde

9) Relâcher la pédale (pour déplacer la carte de circuit sur la ligne) – 2,0 secondes

Remarque : ne pas saisir plus de cinq composants en même temps.

Temps de repos : 4,0 secondes.

Taux d’efficacité : 97 %5.

Imposer des temps standards permet de fixer des objectifs très précis et de prévoir les volumes journaliers de production. C’est aussi un moyen de contrôle : en produisant pour chaque ouvrier, pour chaque équipe, pour chaque usine, des statistiques de résultats, on peut repérer les écarts à la norme, corriger, repositionner ou licencier les maillons faibles. En réaménageant continûment les procédures et en réétalonnant régulièrement les objectifs de production sur les ouvriers les plus rapides, on améliore sans cesse la productivité.

Ces principes établis, comment être sûr de tirer le meilleur de la force de travail ? Exploitez-vous bien chaque minute du temps disponible de vos ouvriers ? Travaillent-ils autant qu’il leur est physiologiquement possible ? Pour s’en assurer, il faut savoir les surveiller étroitement, car ce sont souvent les ouvriers eux-mêmes qui vous indiquent comment mieux les exploiter. Pour se ménager des temps de repos supplémentaires, pour parer aux aléas, ou simplement par jeu, les ouvriers ont tendance à trouver des astuces, à améliorer les procédures et à travailler plus vite. En les observant attentivement, il est possible de repérer ces astuces, de les intégrer et de les normaliser dans de nouvelles procédures.

La parcellisation permet de segmenter et de simplifier le travail, et de ne pas dépendre des compétences des ouvriers. Quand chacun est cantonné à une tâche élémentaire, plus personne n’est indispensable. Dans un tel système, les travailleurs sont déqualifiés, sans pour autant être dépourvus d’habiletés. « La capacité à travailler à grande vitesse est une qualification en soi, créée incidemment par la déqualification6. » Maîtriser parfaitement une série de gestes nécessite de la coordination, un tour de main, une certaine virtuosité. Les ouvriers n’en demeurent pas moins interchangeables et remplaçables. Lorsque de nouveaux travailleurs intègrent les chaînes, il faut leur laisser un peu de temps pour qu’ils apprennent à tenir leur poste. Certains y parviennent en quelques heures, d’autres après plusieurs jours. Il s’agit ensuite de laisser là les moins adroits et d’affecter les plus habiles à des postes plus difficiles. D’où l’importance de s’implanter dans des régions à fortes réserves de main-d’œuvre, comme nous l’expliquions dans le chapitre 2, afin de ventiler au mieux la force de travail entrante et d’avoir toute latitude pour se délester régulièrement des inadaptés.

Ce mécanisme de dévalorisation de la force de travail par la simplification des tâches n’est toutefois pas entièrement applicable dans toutes les industries et à tous les niveaux de la chaîne de production. Mal exécutées, certaines opérations de découpe dans les abattoirs peuvent endommager le produit : elles nécessitent donc d’employer des techniciens particulièrement qualifiés dans la manipulation des scies et des couteaux. Dans l’industrie textile, les couturières maîtrisant plusieurs opérations (surjeter, boutonner, ourler…) peuvent convoiter un meilleur poste chez la concurrence ou s’établir à leur compte7. En conséquence, lorsqu’une tâche complexe ne peut être dissoute via davantage de parcellisation ou d’automatisation, il est nécessaire de retenir le petit nombre d’ouvriers dont on dépend réellement en instaurant la politique de dualisation vue dans le chapitre précédent.

Can’t stop the money line : enchaîner à la chaîne

Lorsque des ouvriers construisent un immeuble ou un navire, ils travaillent sur un chantier : ils s’affairent autour du produit qu’ils sont en train de fabriquer. Les ouvriers d’usine, à l’inverse, forment souvent des chaînes : ils se tiennent immobiles à leurs postes, et ce sont les objets qu’ils fabriquent qui défilent sous leurs yeux. Sur les chaînes (ou « lignes ») non mécaniques, chaque ouvrier est affecté à une paillasse, à un poste de travail fixe, et l’objet, au fil des opérations, est transporté manuellement de poste en poste dans des boîtes ou des chariots. C’est ce que l’on observe dans beaucoup d’ateliers textiles, où les chaînes sont constituées de multiples couturières sur autant de machines à coudre. Sur les chaînes mécaniques, les produits circulent sur un convoyeur – ou tapis roulant – et sont peu à peu assemblés et travaillés par des ouvriers situés d’un bout à l’autre du parcours. C’est la configuration que l’on retrouve souvent dans les usines automobiles et les abattoirs.

La chaîne mécanique présente bien des avantages du point de vue disciplinaire. L’injonction au travail n’est pas portée par un chef, avec qui l’on peut discuter, que l’on peut confronter ; elle s’exprime à travers un rythme mécanique, que l’on pourrait croire spontané, en tout cas anonyme et désincarné. « En tant que technique de pouvoir, la ligne de montage est complètement autocratique ; le mouvement du convoyeur a une volonté propre […]. Les forces corporelles de l’individu réagissent d’une manière autonome et doivent correspondre parfaitement au rythme du travail8. » Le contrôle est naturalisé par le flux. Placé sur une chaîne mécanique, l’ouvrier devient l’un de ses rouages. La chaîne l’enchaîne, parfois très littéralement, lorsque par exemple il y est attaché par des fils électriques ou des bracelets antistatiquesa.

La chaîne enchaîne aussi les ouvriers les uns aux autres. Lorsqu’un travailleur ne parvient pas à tenir le rythme, lorsqu’il coule, il met en difficulté ses voisins. Si les problèmes s’accumulent au point d’arrêter le convoyeur, le fautif attirera d’autant plus facilement sur lui la colère de ses pairs que vous aurez mis en place un système de prime à la production. Si un travailleur décide par lui-même de résister et de ralentir volontairement la chaîne, il devra affronter non pas les chefs, mais ses camarades ouvriers. Cette latéralisation des conflits va de pair avec la sacralisation du flux. Comme l’explique un travailleur de chez Tesla, « la règle numéro un, c’est que vous ne pouvez pas arrêter la chaîne. Ils appellent cela “la chaîne à sous” [the money line] : si vous vous arrêtez dix minutes, ils disent que c’est un million de dollars qui s’envolent9 ».

Le mode de production artisanal place les travailleurs dans une communication permanente : ce sont eux qui circulent autour du produit et, ce faisant, échangent, dialoguent et s’entraident. La chaîne, à l’inverse, produit un « travail d’équipe non coopératif10 ». Elle immobilise les ouvriers sur des postes éloignés les uns des autres. Les conversations avec le voisin direct, lorsqu’elles sont possibles, sont intermittentes, hachées, difficiles. La chaîne anonymise, elle rend les ouvriers étrangers à eux-mêmes, si bien qu’il est courant de voir deux travailleurs s’activer pendant des années sur la même chaîne tout en restant l’un pour l’autre de parfaits inconnus. Voilà l’autre vertu disciplinaire de la chaîne : immobilisés, isolés, les ouvriers tissent peu de liens et ont moins tendance à discuter ensemble des conditions de travail et des salaires…

La chaîne mécanique permet de renforcer sans cesse le contrôle sur la production. En augmentant régulièrement la vitesse du convoyeur de quelques dixièmes de seconde, en reconfigurant et en réajustant les postes, il est possible d’accumuler en quelques années des gains de productivité de plusieurs dizaines de pourcents. Depuis des décennies, l’informatisation des chaînes permet par ailleurs de réaliser un contrôle statistique des processus, c’est-à-dire de collecter des données très précises sur la productivité et les performances qualité de chacun de vos ouvriers. En suspendant des panneaux numériques au-dessus de chaque chaîne, vous affichez en temps réel un ensemble d’indicateurs – production réalisée, objectifs, retards, nombre et type de défauts… – et attribuez à chaque ouvrier un score et un indicateur (feu vert pour les ouvriers conformes, feu rouge pour les inefficaces). De cette manière, votre personnel encadrant peut fondre immédiatement sur les maillons faibles11.

Installer dans une usine des chaînes mécaniques informatisées nécessite des capacités d’investissements importantes. Il existe néanmoins des alternatives low tech. Les panneaux numériques suspendus peuvent être remplacés par des tableaux blancs magnétiques ou de simples feuilles de pointage accrochées à hauteur d’yeux12. Le rôle de l’encadrement est alors primordial : des inspecteurs patrouillent, calculent les temps et alertent les chefs de ligne lorsque les performances sont insuffisantes. Sur les chaînes non mécaniques, ce sont les petits chefs qui font le mouvement, qui contrôlent, qui pressurisent, qui pénalisent et qui sévissent. Ils remplacent le convoyeur dans ses multiples fonctions disciplinaires. Dans l’industrie textile par exemple, les petits chefs sillonnent les rangées formées par les couturières. Il leur est facile de repérer celles qui coulent, en face desquelles les pièces de vêtement s’entassent. Les effets de la chaîne mécanique peuvent être reproduits. Ainsi, en assurant un fort niveau de production au premier niveau de la chaîne, consacré à la découpe des pièces de tissu, on prépare le défilement d’un large flux de matières à assembler, qui va s’abattre sur les couturières placées en aval, imposant une vitesse de travail très importante13.

Emmurer, filtrer, pointer

On ne conçoit pas l’enceinte d’une usine au hasard. L’accumulation du capital à grande échelle et la production de masse imposent la « figure architecturale singulière de l’usine étanche, aveugle et repliée sur elle-même : un lieu secret de la production », expliquent les sociologues Thierry Pillon et François Vatin. « Ce qui frappe tout d’abord dans l’usine idéaltypique du capitalisme industriel, c’est l’enfermement, la mise au secret du travail, par une multiplication de clôtures et de limites14. » De hauts murs en béton, des fenêtres grillagées, une grande porte d’entrée gardée par des sentinelles… Ces cerbères, parfois armés, filtrent la population entrante : contrôle d’identité, fouille corporelle. Puis les ouvriers passent au vestiaire, où ils se délestent de leurs effets personnels et enfilent leur uniforme avant de rejoindre leur poste. Une fois la journée de travail achevée, le cérémonial se reproduit en sens inverse. Ainsi, ce n’est pas par exagération littéraire que les universitaires qui étudient les usines de l’intérieur les comparent parfois à des prisons15.

Pourquoi un tel confinement ? L’usine est un lieu de contrôle et de surveillance, qui vise à conserver une pleine maîtrise sur la circulation des hommes et des marchandises. Les portes fermées, les fenêtres grillagées et les fouilles empêchent les ouvriers de prélever sur la production quelques compléments de salaire. Les contrôles d’identité évitent que ne s’infiltrent dans l’usine des visiteurs inopportuns, comme des syndicalistes, des journalistes ou des enquêteurs. La production doit rester opaque : les grandes marques ne tiennent pas particulièrement à ce que l’on voie où et dans quelles conditions se fabriquent leurs produits. C’est en fouillant les ruines de l’usine effondrée du Rana Plaza au Bangladesh que l’on a découvert les étiquettes des vingt-neuf marques qui y produisaient leurs vêtements, parmi lesquelles Benetton, Mango et Primark16. Les multiples points de contrôle à l’intérieur de l’usine permettent d’éviter la libre déambulation des ouvriers : ceux-ci doivent être au travail, il ne faut pas leur laisser l’occasion de flâner, de fraterniser et de conspirer avec leurs camarades.

Contrôler le travail, c’est mesurer les temps et la circulation des ouvriers. Pour ce faire, il faut instaurer un système de pointage adapté. La méthode la plus courante consiste à distribuer aux ouvriers des cartes qu’ils doivent présenter à l’entrée de l’usine. Ces cartes consignent leur nom, leur poste, les jours travaillés, les heures d’arrivée et de départ, les retards et les absences. Des administrateurs récoltent ces cartes à l’arrivée des travailleurs, les remplissent et en recopient les informations dans des registres, puis les restituent à la fin de la journée. Ce système a l’avantage de permettre bien des manipulations. Si un ouvrier se révèle récalcitrant, l’encadrement peut lui confisquer sa carte, lui soustraire des heures, et donc lui imposer arbitrairement des sanctions financières. Tout le temps que les ouvriers passent à faire la queue pour déposer ou reprendre leur carte n’est évidemment pas comptabilisé comme du temps de travail. Des systèmes de pointage mécaniques existent depuis plus d’un siècle, comme la pointeuse à cartes perforées. Plus récemment, on a vu apparaître dans certaines usines des lecteurs d’empreintes digitales. Ces systèmes sont moins souples, parfois plus coûteux et moins intéressants du point de vue disciplinaire en ce qu’ils éloignent la présence – et donc la menace – des pointeurs. La multiplication des badgeuses électroniques a cependant pour avantage de permettre la création et le stockage informatique de multiples données, et de savoir par exemple qui est entré et sorti dans quel bâtiment, à quelle heure et par quelle porte17.

Étendre le panoptique

L’architecture industrielle sépare les dirigeants des dirigés. Nous l’expliquions dans le chapitre précédent : l’encadrement est en hauteur, dans des bureaux à l’étage, et les ouvriers s’affairent en contrebas, au ras du sol de l’atelier. Une usine bien conçue aménage des perchoirs et des balcons, des lieux où l’encadrement peut se poster pour scruter les ouvriers. L’idéal est de se ménager des points d’observation d’où l’on peut saisir d’un seul regard l’ensemble de l’atelier ; une perspective panoramique et isométrique qui permet de repérer les ouvriers inactifs et les chaînes à l’arrêt ; de constater qui discute ou ralentit sa chaîne. D’où l’utilité de positionner les bureaux à l’étage : les managers peuvent alors régulièrement jeter un œil à leurs fenêtres. Être perché donne au chef le pouvoir de voir sans être vu. L’ouvrier, lui, doit lever la tête pour constater qu’il est observé, et par là même signaler au chef qu’il cherche à savoir s’il est surveillé. Pour être plus discrets encore, les managers peuvent faire installer des vitres sans tain.

En plus des perchoirs, la direction peut s’équiper d’un système de vidéosurveillance, appelé CCTV (closed-circuit television)18. Toute l’activité dans l’usine est alors filmée et enregistrée. Si des problèmes surviennent, comme des vols ou des sabotages, l’encadrement dispose de ces archives pour enquêter. Installés dans une salle de contrôle, les agents de sécurité inspectent les points névralgiques de l’usine sur des murs d’écrans. Chaque caméra étant actionnable par joystick, il leur est possible de zoomer sur des sections ou des individus spécifiques. Récemment, des logiciels d’intelligence artificielle ont été mis au point pour les aider à repérer les mouvements suspects. S’ils remarquent que certains ouvriers ne travaillent pas ou discutent, le personnel de sécurité peut les interpeller et les réprimander via des haut-parleurs.

Que les surveillants disparaissent derrière des vitres opaques ou qu’ils s’enferment dans des salles de contrôle vidéo, le résultat est le même : l’œil de la direction est virtuellement partout. Être possiblement observé en permanence entraîne des conséquences psychologiques très concrètes sur les travailleurs. Se sachant surveillés, les ouvriers se surveillent. Lorsqu’ils pensent qu’on les observe du haut d’un perchoir, ils se mettent à travailler plus vite. Lorsque, en l’absence du chef de ligne, l’ambiance se détend sur une chaîne, un travailleur plus inquiet que les autres rappelle ses camarades à l’ordre en indiquant d’un geste l’œil de la caméra. Quand on a l’impression que la direction sait tout, on applique et internalise davantage les règles de l’usine… parfois jusqu’à la paranoïa. Si ce chef vient de me parler de cette façon, est-ce parce qu’il m’a vu m’éclipser tout à l’heure pour me reposer ? Si ce collègue vient d’être brutalement licencié, est-ce parce que l’œil électronique a enregistré quelque chose ? L’effet perdure même si les caméras sont débranchées ou factices, même lorsqu’elles semblent absentes, puisqu’on peut les imaginer cachées.

Ces méthodes rappellent le panoptique, cette architecture carcérale imaginée par le philosophe Jeremy Bentham au XVIII^e siècle. Un gardien, situé dans une tour centrale, peut surveiller tous les prisonniers, enfermés dans des cellules disposées en cercle autour de ce point central, et qui ignorent quand on les observe. L’effet majeur de cette économie de la surveillance a été décrit par Michel Foucault : « Induire chez le détenu un état conscient et permanent de visibilité qui assure le fonctionnement automatique du pouvoir. Faire que la surveillance soit permanente dans ses effets, même si elle est discontinue dans son action ; que la perfection du pouvoir tende à rendre inutile l’actualité de son exercice ; que cet appareil architectural soit une machine à créer et à soutenir un rapport de pouvoir indépendant de celui qui l’exerce ; bref que les détenus soient pris dans une situation de pouvoir dont ils sont eux-mêmes les porteurs19. » L’analyse s’applique parfaitement aux dispositifs de surveillance usiniers. Gardons-nous toutefois d’exagérer l’efficacité du panoptique industriel. La peur ne paralyse pas l’ensemble des ouvriers. Certains apprivoisent le système, repèrent des angles morts, exploitent les failles.

Choisir un régime de contrôle

La parcellisation, l’enfermement, la chaîne, le panoptique… Tout ce que nous venons d’exposer ici constitue le b.a.-ba de l’ordre usinier partout dans le monde. Une fois ces techniques fondamentales mises en place, comment les prolonger ? À quel régime de contrôle les associer ? On distingue ordinairement deux grandes approches : despotique et hégémonique. La première consiste à soumettre et à dominer économiquement comme physiquement le travailleur. Sous l’autorité d’une hiérarchie inflexible, sanctionnant tout écart à la règle, l’ouvrier se retrouve sous la menace constante d’amendes, de brimades et de licenciement. À l’inverse, le contrôle hégémonique est non coercitif, il vise à produire le consentement, à susciter une implication volontaire, en favorisant l’autonomie et la responsabilité dans le travail, via la mise en place d’équipes où prévalent le consensus et une certaine forme de surveillance mutuelle.

Le despotisme et l’hégémonie constituent deux régimes de contrôle idéaltypiques qu’il faut placer de part et d’autre d’un continuumb. La politique que vous adopterez pourra évoluer en fonction du contexte, de l’état du marché du travail et de l’évolution du rapport de forces avec les travailleurs. Vous pouvez aussi faire coexister différents régimes de contrôle au sein d’une même usine, en usant de méthodes plus ou moins coercitives en fonction des équipes, selon leur importance stratégique dans le processus de production. Les régimes de contrôle despotique et hégémonique ne sont pas de simples recettes transférables d’un point à l’autre du globe. Ils doivent être choisis, pensés et aménagés en fonction du contexte local et de multiples facteurs culturels et sociaux. Les deux prochains chapitres s’attacheront à les décrire chacun plus en détail.

Arracher du temps de travail

La maximisation de l’exploitation passe tout d’abord par l’augmentation et le vol du temps de travail. Plusieurs techniques sont à cette fin bien répandues. La première consiste à fixer des objectifs de production inatteignables. On étalonnera le temps de travail standard sur la performance maximale, en ignorant dans ce calcul les inéluctables fluctuations dues à la fatigue et aux imprévus. Les ouvriers n’auront terminé leur journée qu’à la condition d’avoir atteint leur quota. S’ils n’y parviennent pas, on pourra sévir via des retenues de salaire ou en empêchant les travailleurs de sortir de l’usine. Anxieux, ils écourteront d’eux-mêmes leurs temps de pause et de repas. Ils participeront ainsi activement à leur propre brutalisation2, la soumission au système étant le seul moyen pour eux d’exercer un contrôle sur leur emploi du temps et leur rémunération.

Il est important de fixer les salaires au plus bas niveau possible : de cette façon, vos ouvriers auront absolument besoin d’heures supplémentaires pour joindre les deux bouts. Ils seront assoiffés de travail et se feront concurrence pour accomplir les tâches les plus ingrates. La généralisation des heures supplémentaires est également intéressante pour faire face aux pics de production. À l’approche de la pleine saison, ou pour donner suite à une grosse commande de dernière minute, il est judicieux non pas d’embaucher, mais de faire travailler vos ouvriers à plein régime, en supprimant les jours de repos et en multipliant les heures. Ainsi, vous économiserez sur le recrutement, la formation, les salaires et l’équipement, tout en minimisant les risques de voir vos ouvriers inoccupés ou sous-employés. Exténués, les travailleurs auront par ailleurs moins d’énergie pour se socialiser, s’organiser et résister. Les heures supplémentaires ayant bien des avantages, il faudra les rendre pratiquement obligatoires, en sévissant contre ceux de vos ouvriers qui rechignent à en effectuer. Mettez les récalcitrants sous pression, sanctionnez-les, menacez-les de baisser leur salaire ou licenciez-les sur-le-champ. Annoncez le prolongement de la journée de travail en fin d’après-midi, de manière à ne pas frustrer et démoraliser les travailleurs trop tôt.

En multipliant les heures supplémentaires, vous risquez cependant de voir s’envoler vos coûts. Comment disposer à loisir du temps des travailleurs sans avoir à les payer davantage ? Détaillons plusieurs méthodes. La première est l’établissement d’une banque d’heures. Il s’agit de comptabiliser le temps de travail non sur la journée ou sur la semaine, mais sur plusieurs mois, voire une année. Imaginons que vos travailleurs doivent accomplir 2 000 heures de travail par an pour toucher leur salaire de base, soit en moyenne un peu plus de 38 heures par semaine. L’annualisation des heures permettra de les mobiliser bien davantage lors des pics de production et de les laisser au repos dans les périodes plus calmes. Un tel système permet de faire travailler en priorité ceux de vos ouvriers qui comptabilisent le moins d’heures, et de mettre de côté ceux qui s’approchent dangereusement du seuil à partir duquel ils doivent toucher des heures supplémentaires. On peut pousser plus loin la logique en transformant la banque d’heures en système de crédit. À l’entame de chaque exercice, vos employés vous « doivent » des heures, que vous leur avez payées en avance. Lorsque, pour des raisons économiques ou techniques, le travail vient à manquer, vos ouvriers s’endettent. Ils se retrouvent ensuite totalement à la merci de leurs chefs pour rembourser leurs heures. Ceux-ci peuvent leur allouer plus ou moins de travail, et finalement sévir via des retenues sur salaire lorsqu’ils jugent leur dette trop importante3.

Une autre façon d’atténuer le coût des heures supplémentaires est tout simplement de ne pas les payer, en n’appliquant pas les taux prévus par la loi ou en ne les comptabilisant pas. Une pratique répandue consiste à faire badger les ouvriers en fin d’après-midi, puis les reconduire à leurs postes pour qu’ils travaillent encore quelques heures. Ce type de labeur « volontaire » peut être étendu à des journées entières, notamment le week-end. Le travail est alors fantomatique : il n’est pas recensé dans les registres de l’usine et n’apparaît pas lors des inspections et audits. On économise ainsi sur la masse salariale, mais aussi sur les cotisations sociales. La fraude peut être poussée plus loin lorsque l’État impose aux entreprises de prélever elles-mêmes sur les salaires de quoi alimenter un fonds social4. En ne déclarant à l’État qu’une partie des heures travaillées, on diminue le montant des sommes reversées tout en conservant pour soi une part des cotisations dûment ponctionnées. Enfin, tâchez d’obscurcir au maximum les règles de calcul des salaires5. Coefficients, points, taux, bonus, malus… La somme reversée à l’ouvrier doit être le produit d’une équation d’autant plus indéchiffrable que les modes de calcul et les registres sont gardés secrets. Toutes ces manipulations sont rendues possibles par la monopolisation des informations et du savoir comptables par la direction.

Raboter sans relâche les coûts

En manipulant des acides, des solvants, des colles et des détergents, les ouvriers s’exposent à des substances corrosives et toxiques. En principe, il faudrait, pour protéger leur santé, les doter d’équipements spéciaux (combinaisons, masques, gants…) et les former régulièrement aux règles de sécurité et au bon usage des machines et des outils. Mais tout cela coûte cher : les équipements de protection efficaces sont onéreux et le temps de formation est du temps improductif, qui nécessite de surcroît l’emploi d’un personnel dédié. En outre, les équipements peuvent avoir un impact négatif sur la productivité : les ouvriers sont souvent plus lents lorsqu’ils travaillent avec des gants et respirent plus difficilement sous un masque. Mieux vaut donc limiter ses ambitions en matière de santé au travail. On ne distribuera aux ouvriers que quelques équipements basiques, voire inutilisables – masques en tissu, gants en plastique, bouchons d’oreille… – que l’on pourra même leur faire payer via des retenues sur salaire. Idem concernant l’outillage : l’achat et l’entretien des instruments de travail peuvent être laissés à la charge des ouvriers6.

La gestion des bâtiments constitue un autre levier d’économie. En principe toujours, une usine doit être régulièrement nettoyée, réparée et rénovée, pour éviter que ne se développent des problèmes de surchauffe, d’humidité et d’hygiène. Là aussi, les travaux coûtent cher, tout comme l’emploi d’une équipe de nettoyage. Mieux vaut donc louer des bâtiments plutôt que de construire et entretenir sa propre usine : le loyer sera d’autant plus raisonnable que l’édifice sera délabré et, en cas de problèmes graves, on pourra toujours aller voir ailleurs7. Cela entraînera forcément des conséquences désagréables. Imaginez à quoi peuvent ressembler des toilettes non entretenues qu’utilisent chaque jour plusieurs centaines d’ouvriers. Mais ceux-ci doivent bien faire leurs besoins. Ils s’accommoderont donc de la puanteur ou prendront eux-mêmes en main l’entretien des lieux. On pourra également laisser à leur charge les repas, tout en faisant des économies d’électricité, en éteignant les lumières et en coupant la ventilation lors des pauses. Dans la pénombre et le silence, les ouvriers avaleront le contenu de leur gamelle adossés aux murs de l’usine ou assis dans les escaliers. À l’inverse, on peut opter pour la création d’un réfectoire, ce qui ne semble charitable qu’au premier abord. En cuisinant des aliments de faible qualité et en faisant payer les repas au prix fort, une cantine peut devenir un véritable centre de profit. Il en va de même pour les dortoirs. En fixant des loyers relativement élevés au regard du faible coût des équipements proposés – lits superposés, peu de sanitaires et parfois pas d’eau courante… –, les dortoirs peuvent eux aussi constituer une bonne petite affaire. Sous le poids de ces dépenses imposées, certains des ouvriers s’endetteront même auprès de vous, ce qui ne fera qu’accroître leur dépendance et leur soumission.

La création d’un dispensaire est également un bon moyen de réduire les coûts. Cela peut sembler absurde : comment l’achat de matériel médical et l’emploi de médecins et d’infirmiers pourraient rapporter de l’argent à l’usine ? Il ne faut pas se méprendre sur la place du personnel médical : leur rôle n’est pas de protéger la santé et le bien-être des ouvriers, mais d’être des agents de la direction et des garants de l’ordre usinier. Un travailleur se présente avec une énorme plaie ? On le rafistole à l’aide de bandages et de pansements et on le renvoie au travail. Un autre se plaint de migraines atroces et de nausées ? Un verre d’eau, un antalgique, et l’on reprend du service. Les arrêts de travail ne doivent être délivrés que très rarement et pour des périodes très courtes. Pour s’assurer de la collaboration des médecins de l’usine, fixez-leur des objectifs, en leur interdisant par exemple d’octroyer des congés maladie à plus de 2 % de la masse totale des ouvriers. S’ils dépassent ce taux, supprimez leurs primes, puis licenciez-les s’ils persistent dans leurs largesses. Un verrou similaire peut être appliqué à l’encadrement, en récompensant les petits chefs par un généreux bonus lorsque leurs équipes présentent de faibles taux d’accident.

Les arrêts de travail perturbent les chaînes. Conserver dans ses rangs des ouvriers diminués nécessite d’adapter les postes et d’investir dans l’ergonomie. Un travailleur à la santé fragile a tendance à multiplier les arrêts maladie. Pour toutes ces raisons, il faut proscrire l’arrêt de travail, en suspendant le salaire des malades et des accidentés, puis en les licenciant s’ils s’absentent trop longtemps. Cela est relativement facile dans les pays où le droit du travail s’applique avec « souplesse ». Là où les États se montrent plus sourcilleux, il faut trouver des prétextes aux licenciements, ou pousser les récalcitrants à la démission, en leur imposant des horaires impossibles ou en les affectant aux travaux les plus pénibles8. Dans les abattoirs états-uniens, il n’est pas rare de voir les blessés pointer à l’usine, avant de passer leur journée assis dans un coin, pour éviter à l’entreprise de prendre l’accident à son compte et de payer des indemnités et des soins de santé. On impose également aux ouvriers de déclarer leurs blessures en accidents domestiques. S’ils refusent ces aménagements et déclarent un accident de travail, l’entreprise conteste et déclenche de longues et décourageantes procédures administratives et judiciaires9.

Dans de tels systèmes, les ouvriers se savent en danger lorsqu’ils se blessent. Ils deviennent alors une cible pour les contremaîtres et l’administration. En conséquence, ils se taisent et continuent de travailler en cachant leur infirmité, supportant la douleur jusqu’à l’épuisement.

Instaurer une culture de la violence

L’encadrement est la pierre angulaire du management despotique. Pour tirer un maximum de travail du corps des ouvriers, il faut contrôler non seulement la production, mais aussi les comportements, à travers l’instauration d’une culture de la violence. Il faut tout d’abord conférer à l’encadrement un très grand pouvoir discrétionnaire : les chefs d’équipe et de secteur pourront arbitrairement décider des plannings, des pénalités, des primes et des licenciements. Ces petits chefs doivent maîtriser l’art de l’intimidation : patrouiller l’air sombre entre les chaînes, fixer longuement quelqu’un du regard, se pencher dans le dos des travailleurs pour les menacer silencieusement ou au contraire surgir de nulle part en hurlant… Ces grands comédiens du théâtre de la terreur, experts en violence psychologique, émotionnelle et physique, disposent de toute une palette de techniques pour réprimander, tourmenter, humilier, menacer, bousculer, insulter, voire frapper les ouvriers. Il faut comprendre ici le harcèlement non comme une déviation perverse, mais comme une méthode normale, un « outil essentiel pour intensifier le contrôle du travail10 ». Terrorisé, l’ouvrier ne cherche pas à négocier, n’ose pas se plaindre ; il hésite même à poser des questions ou à regarder autour de lui. Il devient normal pour lui de subir les cadences, de consentir à des heures supplémentaires non payées, d’être violemment humilié pour avoir pris du retard sur les objectifs ou laissé échapper un défaut sur une pièce… Le harcèlement est bien utile pour tirer un maximum de la force de travail, mais aussi pour briser psychologiquement les ouvriers. Sans cesse rabroué et méprisé par l’encadrement, le travailleur aura tendance à se sentir inadapté, déficient. Il se sentira impuissant, désemparé et pourra même aller jusqu’à s’attribuer la responsabilité de la maltraitance qu’il subit.

Dans les usines ayant opté pour le contrôle despotique, il est souvent interdit aux travailleurs de discuter entre eux11. Si un contremaître surprend ses ouvriers en train de converser, il les réprimande et leur inflige parfois une amende. Cette règle peut sembler absurde. Les discussions entre ouvriers d’une même chaîne ne ralentissent pas nécessairement le travail. Elles permettent de passer le temps, d’améliorer le moral. Réprimander les travailleurs pour leurs conversations n’est-il pas contre-productif ? Ceux-ci se sentiront à coup sûr infantilisés, voire déshumanisés. Mais que se passe-t-il si vous laissez vos ouvriers échanger librement ? Ils se racontent leurs vies personnelles et familiales, se confient leurs problèmes, puis en viennent nécessairement à discuter des conditions de travail. Des amitiés se forment, ainsi qu’un sentiment général de camaraderie et de solidarité, qui ne peut que servir de ciment en cas de rébellion. Interdire les conversations est donc nécessaire pour éviter que ne germent des mouvements de contestation. Les ouvriers doivent rester des inconnus les uns pour les autres. Cette interdiction est par ailleurs parfaitement cohérente dans un régime despotique : elle ne fait que prolonger une brutalisation générale.

L’encadrement doit empêcher que ne se développe une solidarité parmi les travailleurs. Il doit aussi s’assurer que le temps passé au travail soit maximal. Une pause réglementaire écourtée de quelques dizaines de minutes se traduit par des gains de production non négligeables. Un point de vigilance particulier concerne les pauses toilettes12. Lorsque les travailleurs sont empêchés de prendre des pauses, ils peuvent profiter d’un passage aux toilettes pour se reposer. Pour les ouvriers les plus lourdement équipés – travaillant dans des salles stériles par exemple –, les pauses toilettes sont nécessairement longues, puisqu’elles nécessitent d’enlever puis de remettre une épaisse combinaison. La procédure courante pour empêcher l’accumulation de ces temps perdus est la suivante : fixer un nombre limité et minuté de pauses toilettes autorisées par jour ; en confier la gestion au chef de ligne, qui consigne les temps de pause et inflige des amendes en cas de dépassement ; utiliser un passe, qui permet à son détenteur de circuler dans l’atelier pour se rendre aux toilettes et qui empêche du même coup que les membres de son équipe prennent leur pause simultanément ; et, enfin, limiter l’accès à l’eau, pour se défaire du problème en amont. Bien sûr, la procédure entraînera certainement des cas de déshydratation et des infections urinaires. Dans les usines appliquant les plus fortes limitations, il arrive que les ouvriers fassent leurs besoins sans quitter la chaîne, en usant de seaux ou de sacs en plastique, ou en portant des couches.

Que faire lorsqu’on a pleinement exploité les méthodes que nous venons d’évoquer ? Lorsqu’on ne peut plus voler davantage de temps de travail, que les objectifs de production semblent au plus haut ? Il faut alors réorganiser le travail de manière à réduire les temps morts et à exploiter toutes les potentialités du corps humain. Chez un sous-traitant de l’industrie automobile japonais, le sociologue Jean-Pierre Durand a pu « observer un ouvrier serrer une pièce sur une machine, partir pour se rendre sur un deuxième poste de travail avant d’avoir fini la première opération et, en se déplaçant, effleurer avec le genou une manette qui mettait en marche la première machine ; cet ouvrier occupait à lui seul sept postes de travail de ce type sur une ligne en U. Cette densification du temps signifie que toute minute est occupée utilement, pratiquement sans arrêt13 ».

Faire de votre usine une institution totale

La tyrannie des petits chefs peut se suffire à elle-même dans les ateliers de taille modeste. En revanche, dans les grandes usines, il faut diviser, structurer et institutionnaliser le travail coercitif. Le despotisme doit s’exprimer à travers un système bureaucratique et une législation privée. Un service dédié – les ressources humaines – s’occupe de catégoriser et de consigner toutes les situations de défaillance, d’improductivité, de négligence et d’inconduite. Il produit un règlement qu’il distribue aux ouvriers et dont les grands principes sont affichés aux murs. Pour chaque infraction est prévue une sanction : avertissement oral puis écrit, retenue sur salaire, amende, suspension et, enfin, licenciement. La gestion des pénalités peut aussi être appliquée à travers un système de points. Tenue non réglementaire : 5 points ; pause toilettes non autorisée : 10 points ; refus d’effectuer des heures supplémentaires : 20 points la première fois, 40 points la seconde, 80 points la troisième… À la fin du mois, on détermine les « scores » et on calcule le montant des retenues sur salaire via un taux de conversion. Un tel système médiatise le pouvoir de l’encadrement. Lorsqu’il sévit, le petit chef peut expliquer qu’il n’agit pas personnellement, qu’il ne fait qu’appliquer les règles qu’on lui impose « là-haut ». Pour autant, ces règles anonymes ne le dépossèdent pas de son pouvoir, bien au contraire. C’est toujours lui qui décide d’agir ou de fermer les yeux, d’appliquer le règlement avec plus ou moins de constance et de fermeté. Plus les règles consignées sont nombreuses, plus l’encadrement possède de latitude pour harceler les ouvriers revêches.

Ce système peut également être utilisé de manière incitative, en octroyant des points supplémentaires aux ouvriers ayant donné satisfaction ; ceux qui ont par exemple dépassé les quotas et n’ont jamais été absents. Lorsque les points peuvent être ainsi perdus et gagnés, le système n’est plus simplement coercitif, il devient compétitif. Il produit des privilégiés et des démunis, des pédants et des frustrés, des méritants et des incapables. Chacun est poussé à maximiser ses gains et à minimiser ses pertes, c’est-à-dire à travailler dans son propre intérêt. Pour consacrer cette mise en concurrence généralisée, il est intéressant de licencier régulièrement les travailleurs obtenant les plus bas scores. Récompenses et punitions peuvent aussi s’appliquer collectivement : en retirant et en ajoutant des points à une équipe tout entière, on stimule la pression exercée par les pairs. Sur la chaîne, les plus dissipés seront grondés par les plus disciplinés, les plus lents tancés par les plus rapides…

Le système des points peut sembler hasardeux. Que faire si les performances générales s’améliorent et que trop d’ouvriers arrondissent leurs fins de mois via leurs scores positifs ? N’oubliez pas que, dans ce système, vous êtes à la fois législateur, juge et gendarme. Vous pouvez à tout moment durcir ou assouplir les sanctions, rectifier les barèmes, modifier le taux de conversion des points en salaire… Vous disposez de tous les leviers pour garder la masse salariale sous contrôle14.

Récompenses et punitions doivent trouver leur expression symbolique. À cette fin, l’usine-État doit s’attacher à communiquer, à valoriser les bons élèves et à humilier les récalcitrants. Une mesure évidente est l’affichage des scores, avec en tête de liste les noms des ouvriers les plus productifs et en queue de peloton ceux des travailleurs susceptibles d’être licenciés, soulignés en rouge. On consacrera aux meilleurs élèves des articles élogieux dans le journal de l’entreprise, on affichera leur portrait dans les couloirs de l’usine et on leur décernera des prix lors de grandes cérémonies. Les travailleurs les moins efficaces, à l’inverse, feront l’objet d’une campagne de naming and shaming : ils seront dénoncés via les haut-parleurs de l’usine, devront porter un signe infamant sur leur uniforme – l’équivalent du bonnet d’âne – et les photographies de leurs flagrants délits seront imprimées et affichées sur de grands panneaux15.

L’ordre usinier doit imprégner l’expérience quotidienne des ouvriers, se rappeler sans cesse à leur esprit. Toutes les méthodes de bourrage de crâne bien connues des États totalitaires sont à cette fin très utiles. Le règlement, le sens de la discipline et du travail doivent être assénés à coups de slogans. Dans les usines Foxconn, modèles du genre, sont affichés les mantras du P-DG Terry Gou : « Les travailleurs ne sont gagnants que lorsque Foxconn est gagnant ; ceux qui endurent le plus sont ceux qui réussissent le mieux ; souffrance est synonyme de croissance… » Ces citations sont consignées dans un petit livre, que les ouvriers doivent recopier ou réciter lorsqu’ils sont punis.

Quelle meilleure inspiration pour apprendre aux ouvriers la soumission que les exercices pratiqués dans les camps d’entraînement militaires ? Les exercices de marche au pas cadencé permettent d’instaurer une discipline de caserne dès l’arrivée à l’usine : formation des groupes de travail dans la cour, marche en colonne jusqu’aux ateliers, revue des troupes par le chef de ligne avant la prise de poste. Au garde-à-vous, les ouvriers se comptent en déclarant un à un leur matricule. Au premier coup de sifflet, les travailleurs se positionnent sur la chaîne ; au deuxième, ils enfilent leur équipement ; et, au troisième, ils commencent le travail16.

Les limites et faiblesses du contrôle despotique

Certaines conditions doivent être réunies pour que s’appliquent les fondamentaux du contrôle despotique. Il est tout d’abord indispensable de produire dans un pays à forte réserve de main-d’œuvre et sans protection sociale. Le despotisme de l’usine correspond ainsi au despotisme du marché de l’emploi : les ouvriers savent qu’ils ont le choix entre travailler et mourir de faim. D’autre part, l’intensification du travail épuise, blesse et tue les ouvriers : de larges quantités de travailleurs disponibles sont donc nécessaires pour alimenter le turnover. Si la main-d’œuvre vient à manquer, les ouvriers ne craignent plus d’être licenciés : ils quittent d’eux-mêmes leur poste à la recherche d’un emploi plus rémunérateur. Ils ne se laissent plus malmener par les petits chefs et rejettent la discipline de fer imposée par l’usine : tout l’édifice du management despotique, qui repose sur la peur, s’écroule alors. Autre condition fondamentale : le contrôle despotique ne peut s’opérer sans la collaboration active de l’État. Celui-ci doit s’assurer de la perpétuation de la réserve de main-d’œuvre, maintenir les salaires au plus bas, permettre la violation du droit du travail et la répression antisyndicale.

Le contrôle despotique est adapté dans les industries à forte intensité de main-d’œuvre, où le processus de production est stable et peu automatisable, les équipements d’un faible niveau technologique (possiblement anciens et de seconde main), et où l’on produit des objets manufacturés relativement simples à bas prix. Il ne faut pas s’imaginer que le contrôle despotique ne se pratique que dans les pays du Sud. On le retrouve dans le textile bangladais, dans l’électronique philippine, mais aussi dans les abattoirs états-uniens. Certaines des méthodes présentées dans ce chapitre peuvent même s’observer dans des entreprises états-uniennes comme Walmart ou Tesla17. Cependant, dans les industries à plus forte dimension technique, où les machines sont plus sophistiquées et coûteuses, où les procédures de travail changent souvent sous l’effet des évolutions technologiques et organisationnelles, on dépend davantage de la créativité et de la volonté de travailleurs qualifiés, dont le coût se révèle de toute manière moindre au regard des sommes à investir dans l’outil de production. Le contrôle despotique devient alors contre-productif.

Même lorsque le contrôle despotique semble adapté au contexte géographique et industriel, il peut poser un certain nombre de problèmes. Ce système nécessite de recruter un personnel d’encadrement assez fourni, de payer des petits chefs à « patrouiller ». L’argent que l’usine gagne en surexploitant la main-d’œuvre peut être ainsi en grande partie perdu en frais de supervision. Sous un régime despotique, les ouvriers sont laminés par le travail, se sentent misérables, endurent la tyrannie des petits chefs, l’injustice et les vexations. Tout cela alimente la colère et le ressentiment. La souffrance en partage, les travailleurs en viennent à rechercher un exutoire. Ils accablent leurs chefs de commérages et de moqueries, inventent des codes – jeux de regard, signes vestimentaires, idiolectes, chansons… – pour communiquer discrètement, s’indiquent les allées et venues des contremaîtres, aménagent des planques, se couvrent en cas d’absence. Cette culture transgressive les entraîne rapidement vers des actes de résistance passive. Plutôt que de s’opposer frontalement à l’ordre usinier via des actions revendicatives organisées – ce qui amènerait immanquablement la direction à punir les contestataires et à licencier les meneurs –, les ouvriers multiplient les petits actes discrets et insidieux18. Par exemple, lorsque le chef de ligne se montre trop brutal ou que les cadences deviennent insupportables, ils se mettent à ralentir délibérément le rythme du travail. Le freinage étant collectif, le contremaître ne sait contre qui sévir et est poussé au compromis. Les ouvriers peuvent aussi investir leur colère dans l’art subtil du sabotage. Ne pas respecter les procédures, commettre intentionnellement des erreurs, faire surchauffer les machines, abîmer les outils… Travailler, mais travailler mal. Là aussi, il faut être discret et savoir causer des dégâts qui ne seront pas immédiatement repérés. Tordre un rivet, serrer trop fort une vis, ne pas bien fixer un code-barres : une action anodine qui, plus loin sur la chaîne, causera des problèmes et endommagera le produit. Enfin, les ouvriers peuvent manifester leur mécontentement par des chapardages. En faisant disparaître certaines pièces, les travailleurs perturbent parfois gravement le flux de production. Toutes ces méthodes peuvent se révéler redoutablement efficaces : miner la productivité, augmenter les coûts et menacer la rentabilité de l’usine. Elles peuvent aussi procurer beaucoup de plaisir aux ouvriers : des sensations fortes à chaque tentative, de la joie lorsque le sabotage réussit, mais aussi de l’euphorie et de la fierté, lorsque, à la sortie de l’usine, les travailleurs se racontent comment ils ont ridiculisé l’encadrement et la direction. L’exutoire peut néanmoins être insuffisant : lorsque la douleur et le ressentiment s’accumulent, les transgressions laissent place aux grèves sauvages et aux émeutes.

La direction n’est toutefois pas démunie face à ces actions : elle peut réorganiser les chaînes, mettre au placard les fortes têtes, disperser les membres des équipes particulièrement solidaires, enquêter sur les sabotages, réprimer les grèves et les émeutes. L’ordre usinier est dynamique : les ouvriers finissent nécessairement par découvrir ses points faibles et inventer de nouveaux subterfuges ; il faut donc sans cesse réinventer le dispositif de contrôle. Ce jeu du chat et de la souris est normal : la domination du capital sur le travail n’est jamais complète et définitive. Contrairement à un cliché très répandu en Occident, il n’existe pas d’Eden capitaliste où la main-d’œuvre serait naturellement obéissante et servile. Le management despotique consiste à faire la guerre aux ouvriers. Il est logique que ceux-ci vous combattent en retour. Le tout est d’être suffisamment organisé pour faire face. Est-ce que les sommes que vous investissez dans la surveillance et la répression sont suffisamment amorties ? L’opération reste-t-elle rentable ? Si tel n’est pas le cas, peut-être vaut-il mieux opter pour un compromis et préférer des méthodes de contrôle plus hégémoniques.

Adopter un style familialiste ou surexploiter sans terroriser

Une première façon d’instaurer un contrôle hégémonique à l’usine est de conserver les exigences et la rigueur du régime despotique – rallongement du temps de travail, forte productivité, rabotage des coûts… – sans imposer une discipline rigide ni permettre l’extrême violence. L’ordre usinier – ses règles, ses interdictions, ses cadences – reste en vigueur, mais s’applique avec une relative souplesse. Il s’agit, en somme, de surexploiter sans terroriser.

Les petits chefs se montrent alors indulgents : ils tolèrent les retards occasionnels, ferment les yeux lorsqu’ils surprennent un travailleur en train de grignoter ou de mâcher du chewing-gum, autorisent les ouvriers à tuer le temps en discutant, en plaisantant ou en écoutant la radio… Ils font mine de ne pas remarquer certains actes d’insubordination, comme le fait de prendre des pauses trop longues ou de quitter son poste sans en avoir reçu l’autorisation. Ils considèrent ce type de résistance comme une réaction normale et tolérable à des conditions de travail extrêmes, et dont l’impact sur la production reste négligeable. En admettant ces jeux dans la mesure du raisonnable, l’encadrement se montre complice : il accorde aux travailleurs un peu d’autonomie et une certaine illusion de pouvoir. Les petits chefs essayent ainsi d’instiller dans leurs équipes une atmosphère de décontraction et de familiarité.

Ce style « familialiste » peut se développer localement, dans une équipe spécifique au sein d’une usine fonctionnant par ailleurs sur le mode despotique. Il s’agit alors d’un arrangement entre un superviseur et ses subordonnés. Mais le familialisme peut également être adopté à l’échelle de l’entreprise tout entière, de façon stratégique. Il faut dès lors former l’encadrement aux bonnes pratiques. Distribuez des livrets, organisez des ateliers, pour apprendre aux superviseurs comment obtenir davantage de travail de leurs ouvriers non par le harcèlement, mais par la persuasion, la commisération, la flatterie et quelques petits reproches subtilement amenés. Apprenez-leur à sentir les colères montantes et à les désamorcer par de généreuses concessions. Incitez-les à s’intéresser à la vie de leurs ouvriers, à connaître leurs problèmes personnels et familiaux ; à multiplier les petites attentions, en offrant par exemple le repas, en souhaitant les anniversaires ou en complimentant le travail bien fait… Autorisez-les aussi à offrir quelques heures aux employés en difficulté. Une ouvrière doit amener sa fille chez le médecin ? Une autre souhaite venir en aide à sa mère diminuée ? Laissez-les s’absenter quelques heures sans opérer de retenue sur salaire. Elles auront à cœur de vous rendre la pareille et vous ferez d’elles vos obligées. Appliquez bien sûr ces faveurs équitablement au sein des équipes : en cas d’abus, les ouvriers se surveilleront et dénonceront les simulateurs, par peur de voir ces charitables arrangements disparaître.

Lorsque vous appliquez la méthode de contrôle hégémonique que nous venons de décrire, vous devez toujours vous exprimer à travers des métaphores familiales. « Nous traitons nos ouvriers comme des membres de notre famille. » Mettre en scène et proclamer la confiance, la réciprocité, le souci de l’autre et le respect mutuel permet d’atténuer quelque peu la lourdeur et l’aliénation de l’ordre usinier. « On règle nos problèmes en famille. » Lorsqu’émergent des tensions, il suffit d’en discuter. La porte est toujours ouverte. Pourquoi mêler à cela un syndicat, ce corps étranger qui agit de toute manière selon ses propres intérêts ? Toute réaction violente est disproportionnée, puisque le management est bienveillant et a les intérêts des ouvriers à cœur. « Nous sommes tous dans le même bateau. » Comprenez : les ouvriers et les managers sont unis par un même impératif. L’entreprise, la famille, se doit d’être solidaire face aux forces implacables du marché. Il faut travailler dur, pour que l’usine survive, pour que nous survivions. « Il faut se sacrifier pour la famille. » Supporter la monotonie du travail, accepter les heures supplémentaires non rémunérées, abandonner son corps aux douleurs de la chaîne… Ce sens du devoir est indispensable pour que la communauté prospère.

Toute cette rhétorique « alimente l’illusion que les travailleurs ont la propriété partagée des moyens de production, alors qu’en réalité, ils perdent le contrôle de leur labeur dès que l’employeur achète leur force de travail2 ». Le familialisme est une tactique managériale qui vise à susciter de l’engagement au travail, en maquillant les rapports de domination et d’exploitation. Il repose sur un chantage affectif, qui érode la conscience de classe et minimise les risques de conflits verticaux. C’est une forme subtile et efficace d’autoritarisme qui, tout en continuant de maximiser la productivité et l’exploitation des travailleurs, se pare des atours de la bienfaisance et de l’affabilité.

Tirer avantage du pouvoir charismatique du patron

En adoptant l’approche familialiste, il peut être très utile de pouvoir compter sur une figure paternelle. Qu’il soit le propriétaire de l’usine ou simplement le manager en chef, celui que l’on perçoit comme le « patron » trône au sommet de la structure hiérarchique usinière. Il est celui qui voit tout, qui sait tout et qui décide de tout. Là aussi s’applique la métaphore familiale : il est le « père », celui qui règne sur l’usine comme s’il s’agissait du foyer. Sur lui repose toute l’économie de l’entreprise : il va chercher des affaires, négocie avec les clients, décroche des contrats… Il fait vivre ses employés, comme le proclament souvent les férus d’entrepreneuriat. Aussi misérables soient-ils, les travailleurs lui doivent leur subsistance. En se montrant habile, le patron saura exploiter cette position quasi divine. Il campera en véritable patriarche, soucieux de tous ses enfants, se faisant un devoir d’aller chaque matin faire le tour des ateliers pour les saluer. Appelant chacun par son prénom, il se montrera souriant, à l’écoute, empathique, compréhensif. Il pourra pousser la démagogie jusqu’à manger avec ses équipes à la cantine et mettre la main à la pâte de temps à autre. Père soucieux, il rendra visite à l’hôpital à tel ouvrier victime d’un accident, soutiendra le projet professionnel de tel autre en finançant ses cours du soir… En tant que notable, il participera à des œuvres caritatives et fera jouer son réseau pour venir en aide à ses ouvriers en difficulté. Le récit de ses bonnes œuvres circulera à l’usine et permettra au patriarche d’accumuler un capital symbolique bien utile quand l’heure sera venue de sévir. Car il s’agit bien d’un échange : le père fait vivre, se montre soucieux de ses enfants, mais attend de leur part en retour obéissance, gratitude et fidélité.

Dans le modèle familialiste, la domination charismatique constitue un impératif pour tout l’encadrement. Sous le patron-patriarche, les managers sont autant de petits pères ou de grands frères. Ils travaillent eux aussi à personnaliser les rapports qu’ils entretiennent avec leurs ouvriers. Ils collectent de l’argent pour aider tel travailleur en difficulté et pour offrir à tel autre un cadeau à l’occasion de son mariage. Lorsqu’une ouvrière est malade, ils la conduisent chez le médecin et la raccompagnent chez ses parents. Pour eux aussi, ces attentions constituent des investissements. Lorsqu’ils parviennent à convaincre, ce n’est plus uniquement par contrainte que leurs ouvriers travaillent dur, mais aussi par fidélité. Quand leur superviseur les gronde, ce n’est pas par méchanceté, mais pour les faire progresser et uniquement parce que cela est absolument nécessaire. Bien sûr, certains chefs ne parviendront pas à se fondre dans le rôle et commettront trop d’impairs pour gagner la confiance de leurs ouvriers, qui finiront parfois par se rebeller. Dans ce cas, le patron pourra intervenir pour sanctionner, rétrograder ou licencier le malhabile, saisissant par là l’occasion de consolider son image de père justicier.

Des limites du système « de la caresse et du bâton »

Lorsqu’une usine adopte efficacement le modèle familialiste-paternaliste, les travailleurs intériorisent la discipline et acceptent davantage les décisions des chefs comme relevant du « bon sens ». Cette économie affective et symbolique, où l’employé se montre soumis et fidèle en échange de la protection bienveillante de l’employeur, est particulièrement adaptée lorsque l’entreprise subit l’implacable volonté de ses clients. La métaphore familiale se révèle alors pertinente : l’entreprise fait bloc face à une violence qui se déchaîne de l’extérieur. Le modèle familialiste-paternaliste est en outre particulièrement intéressant pour les sous-traitants de second ordre, qui n’ont pas les moyens d’investir dans une véritable infrastructure de contrôle et de surveillance.

Ce modèle n’est toutefois pas applicable partout. Le style familialiste-paternaliste ne peut être adopté que par mimétisme, en se calquant sur les mœurs locales. Il faut que, autour de l’usine, la culture soit structurée par l’autorité traditionnelle ; que le paternalisme s’applique déjà dans les relations courantes ; que le pouvoir des patriarches religieux, politiques et familiaux aille de soi. On retrouve ce cas de figure notamment dans certaines régions d’Amérique latine et de l’Asie-Pacifique, où l’exploitation économique s’inscrit directement dans un héritage féodal et colonial. Là où, traditionnellement, les « seigneurs de la terre » (landlords) entretiennent des relations de patronage, accordant à leurs « gens » des moyens de subsistance en échange d’une totale allégeance. En l’absence d’un État social, la dépendance du serviteur au maître reste entière et le pouvoir des barons locaux se perpétue3.

Par ailleurs, si tout l’édifice disciplinaire de votre établissement repose sur le charisme et la légende d’un grand patron ou de quelques « grands hommes », qu’arrive-t-il quand les usines se multiplient et que l’entreprise se développe dans des proportions qui excèdent de loin les capacités d’un seul individu ? Que se passe-t-il quand ces patriarches partent à la concurrence ou décèdent4 ? Dans les grandes structures, les gratifications symboliques et les démonstrations de solidarité doivent être orchestrées et mises en scène. Il faut confier à des professionnels l’organisation des fêtes du Nouvel An, des pique-niques, voyages, concours et autres tombolas… Il faut ritualiser et professionnaliser : afficher l’employé du mois, décerner des médailles du travail, célébrer les stakhanovistes, embaucher des conseillers et des assistants sociaux… De pareilles opérations existent dans des usines géantes comme celles de Foxconn. Inévitablement, elles ressemblent davantage à de vastes opérations de détournement qu’à d’innocentes et modestes sorties familiales.

Rajoutez à cela le poids des contradictions. L’exploitation sans la terreur ? Comment pratiquer un management « humain » lorsque les rythmes et les délais de production sont insupportables ? Les cajoleries et les beaux gestes des chefs ne suffisent pas toujours à panser les plaies. Un fossé sépare les déclamations familialistes et la dure réalité du travail. Multiplier les raouts ne fera alors qu’attiser la colère. « Pourquoi organiser une fête ? Pourquoi ne pas nous reverser directement cet argent sous forme de salaire ? » Certains travailleurs verront clair dans vos vaines et cyniques tentatives d’acheter la paix sociale. Fatigués par votre théâtre infantilisant et hypocrite, ils vous mettront face à vos contradictions : si l’on est une famille, alors il faut répartir les fruits du travail équitablement.

Pour maintenir votre posture familialiste-paternaliste, il vous faudra donc redistribuer davantage. Vous pourrez le faire directement, en augmentant les salaires et les primes, ou indirectement, en étendant les services sociaux proposés par l’entreprise. En plus des activités récréatives, offrez le transport et les repas, construisez une crèche, octroyez des aides au logement et des allocations… Mais l’addition pourrait vite devenir salée et vous ne pourrez amortir ces investissements qu’à certaines conditions. Si vous vous situez dans une industrie à forte intensité capitalistique, vous pouvez souvent vous le permettre. Le salaire de vos ouvriers compte finalement peu dans votre bilan comptable, par rapport aux coûts des machines et des matières premières. En revanche, dans les industries à forte intensité de main-d’œuvre, il faudra être une très grande entreprise, leader sur son marché et dotée d’avantages concurrentiels durables, pour se permettre ces quelques concessions. Celles-ci n’existent de toute manière qu’à la faveur d’une conjoncture économique favorable. Dans la phase historique qui est la nôtre, caractérisée par une mise en concurrence permanente à l’échelle internationale, les situations avantageuses sont souvent très temporaires. Les entreprises commanditaires cherchent à réduire leurs coûts de production et prospectent sans cesse de nouveaux sous-traitants. Sous la pression du capital mondial, rares sont les usines engendrant suffisamment de bénéfices pour être pleinement en accord avec leurs postures paternalistes.

Pratiquer le travail par équipe et le contrôle normatif

Une tout autre méthode de contrôle hégémonique consiste à pratiquer le travail par équipe (teamwork). Constituez des groupes de travailleurs, allant de cinq individus à quelques dizaines. Confiez à chaque équipe des tâches ou fonctions productives bien définies. Puis laissez-les décider de la répartition et de l’organisation du travail : occupation des postes, emplois du temps, pauses, gestion des commandes de matériel… Chaque équipe doit élire un leader et se concerter pour améliorer le processus de production. Au sein de son groupe, le travailleur devient ainsi un « acteur du progrès5 », en prenant des initiatives, en repérant des dysfonctionnements, et en trouvant de nouvelles idées pour réduire les pertes de temps et de matière. Les ouvriers peuvent rendre leur travail moins monotone en occupant tour à tour une multiplicité de postes. La rotation agit comme un stimulant, permettant à chacun de conquérir de nouveaux savoir-faire.

Ne viens-je pas là de vous dévoiler le secret de la collaboration harmonieuse entre le capital et le travail ? Finis, les patrouilles de petits chefs et le règne des aboyeurs. Exit, les lourdeurs de la surveillance et de la bureaucratie ! Les ouvriers s’organisent maintenant eux-mêmes, se coordonnent entre équipes et dialoguent directement avec les managers. Quand un travailleur doit faire face à un imprévu familial, c’est son groupe qui l’autorise à s’absenter, et plus l’autocrate local. Votre usine n’est-elle pas désormais une société des égaux, une démocratie du travail ? En vous, l’humaniste s’enthousiasme peut-être, mais l’exploiteur s’alarme à coup sûr. Qu’est-ce qui empêchera désormais vos ouvriers d’imposer la semaine de quatre jours et la journée de cinq heures ?

Rassurez-vous, les principes de base de l’ordre usinier seront maintenus : les équipes élisent certes leur chef, mais celui-ci tient ses ordres des managers, eux-mêmes pilotés par la direction. Les objectifs de production restent imposés par la hiérarchie. Les équipes sont certes « autonomes », mais elles sont dans l’obligation de produire à la vitesse, aux quantités et à la qualité imposées par la direction. Si le mécontentement gagne les équipes, les team leaders se retourneront contre le management, lequel s’adressera à la direction, laquelle renverra à « plus haut » : au P-DG et à sa tour d’ivoire, à la holding et à ses calculs comptables incompréhensibles, ou tout simplement à la conjoncture économique défavorable. Comme dans le cas du familialisme, les équipes devront faire face à la brutalité aussi impitoyable qu’anonyme du marché. « Nous sommes tous dans le même bateau. »

En somme, le travail par équipes, c’est l’égalité sans le pouvoir. Les ouvriers ne décident que des choses qui ne menacent pas le management. « Ils participent au processus de travail, explique le sociologue Guillermo Grenier, un peu comme les esclaves participaient à l’esclavage – en tant que captifs d’une structure économique et sociale échappant à leur contrôle6. » L’important est de nourrir chez les ouvriers l’illusion du choix, la sensation d’autonomie. Ceux-ci doivent se penser plus libres, tout en étant amenés à être plus productifs et efficaces. Ainsi, comme l’écrit la sociologue Laurie Graham, le succès de l’implémentation du travail par équipes « dépend de la capacité de la direction à façonner un environnement qui semble exempt de coercition, ne laissant aucun motif de résistance. Plutôt que de consacrer du temps et de l’énergie à contrôler directement les travailleurs, ce sont ces derniers qui se contrôlent eux-mêmes7 ». Les ouvriers intègrent les concepts et les attitudes de leurs managers, ainsi que leurs logiques et objectifs de production. C’est ce que l’on appelle le « contrôle normatif » : les travailleurs en viennent à percevoir les injonctions à produire comme étant les leurs, à s’identifier à l’entreprise et à ses intérêts.

Pour que le contrôle normatif opère, il faut tout d’abord une politique de ressources humaines cohérente : sélectionner, entraîner et conserver les ouvriers qui acceptent l’assimilation, et se débarrasser des autres. Il faut aussi instaurer une atmosphère qui entretienne chez les travailleurs ces idées d’autonomie et de liberté. Commençons par la langue. On parle désormais de lignes et non plus de chaînes, d’opérateurs et non d’ouvriers, de team leaders et de facilitateurs plutôt que de contremaîtres et de managers… Ces euphémisations embrouillent les rapports de forces et les oppositions de classes. Le choix des mots est ainsi déterminant pour entretenir une égalité de façade, qui sera renforcée par quelques mesures symboliques : les employés, quelle que soit leur fonction, porteront le même uniforme, auront les mêmes places de parking et mangeront dans la même cantine. Une véritable « culture d’entreprise » doit être instaurée : les vidéos documentaires, les journaux et magazines internes, les formations, réunions et autres activités de team building sont autant de dispositifs et de rituels qui permettent de parler de « nous » plutôt que de l’entreprise ; de fantasmer le vivre-ensemble plutôt que de négocier le travail.

Ouvriers et managers sont côte à côte et non face à face ! Tous appartiennent à l’« entreprise », ce vaste ensemble homogène et solidaire, animé par les mêmes intérêts et objectifs. Faites-en la preuve en organisant des « cercles pour la qualité », des groupes de discussion où tous, du simple ouvrier à l’ingénieur, travaillent à identifier et à résoudre les problèmes de production. Comment diminuer le nombre de pannes sur les chaînes, réduire le coût des matières premières et améliorer l’organisation du travail ? Dans l’idée, il ne s’agit plus de rechercher la diminution des coûts et la maximisation des profits, mais d’optimiser la qualité du travail… Et qui pourrait bien être contre la qualité ? Ainsi, sous couvert d’échanges horizontaux et fraternels, vous encouragerez les ouvriers à partager leurs connaissances, favoriserez la diffusion des « meilleures pratiques » entre les groupes et, in fine, renforcerez l’interchangeabilité et la substituabilité des travailleurs. La polyvalence tant vantée des « équipiers » à travers la rotation des postes, présentée comme un levier de lutte contre la monotonie au travail, vous servira aussi dans ce sens.

Faites en sorte que vos ouvriers se contrôlent les uns les autres

Le team management vient parachever la dynamique d’autocontrôle inhérente au travail à la chaîne. Chaque ouvrier lutte pour ne pas « couler », pour suivre le rythme imposé par le flux mécanique. S’il ne s’autodiscipline pas, il subit la pression de ses pairs. Les équipes sont composées artificiellement : les ouvriers ne se choisissent pas sur des bases affinitaires, ils se retrouvent unis aléatoirement à d’autres travailleurs avec lesquels ils n’ont bien souvent aucun lien préalable. Avec le management par équipe, il n’est plus nécessaire d’embaucher des contremaîtres et des contrôleurs qualité : ces tâches de police sont assurées par les ouvriers eux-mêmes, qui se surveillent les uns les autres. Renforcez cette logique de contrôle réciproque via des récompenses et bonus qui ne peuvent s’obtenir que collectivement. Ainsi, les ouvriers les plus lents, qui commettent le plus d’erreurs, arrivent en retard ou s’absentent, s’exposeront au ressentiment et à la colère. Ceux qui prennent plus de pauses ou vont davantage aux toilettes attireront des regards noirs. Les maladroits seront soupçonnés de tirer au flanc et ce sont leurs camarades qui les rappelleront à l’ordre, les rabroueront, les harcèleront et les ostraciseront. Les travailleurs qui ne parviennent pas à se plier aux normes et exigences de la production seront poussés vers la sortie. Les ouvriers restants, qui adhèrent aux standards de production induits par le team management, seront les garants de l’ordre établi et contraindront les nouveaux arrivants et les intérimaires à se conformer au système en place. Ils en viendront à élaborer eux-mêmes des outils de contrôle tels que des panneaux d’affichage des absences et des erreurs. Tous deviendront des petits chefs les uns pour les autres, investissant beaucoup d’énergie dans leur propre asservissement.

Via l’horizontalisation de la surveillance, le team management entraîne la désolidarisation ouvrière. Les travailleurs ne se perçoivent plus comme un collectif d’entraide, animé par un esprit collectif et des intérêts communs. Ils forment une juxtaposition de rivaux, se faisant concurrence dans un système aux objectifs de plus en plus difficiles à atteindre. Insuffisamment pourvues en personnel mais traversées par des tensions et des conflits, les équipes auront bien du mal à se tourner vers la direction pour se rebeller contre ses objectifs de production irréalistes et exiger des moyens supplémentaires. Lorsque l’autodiscipline et le regard scrutateur des pairs ne suffisent pas à maintenir le niveau de production souhaité dans une équipe, on peut faire pression sur le team leader. Choisi par ses camarades, ce capitaine d’équipe est généralement responsable de nombreuses tâches, telles que la répartition des postes, l’affectation des ressources, l’accueil et la formation des nouveaux arrivants, ainsi que le remplacement au pied levé des absents sur la chaîne. C’est en somme un chef qui n’est pas désigné comme tel et qui touche à peu près le même salaire que ses collègues ouvriers, mais qui accepte ses responsabilités pour échapper un peu à la monotonie du flux et pour grimper dans la hiérarchie. C’est sur ce chef de paille (straw boss) qu’il faudra s’appuyer pour gérer les improductifs. Repérés via les statistiques de production, ceux-ci seront appelés à participer à de multiples sessions de médiation et de conseil, au terme desquels ils devront « choisir » s’ils sont en mesure de respecter les normes et les attentes du groupe. Les licenciés ne seront pas renvoyés parce qu’ils sont insuffisamment exploitables, mais parce qu’ils n’adhèrent pas aux valeurs d’excellence de l’équipe. Toute la violence économique et symbolique de l’ordre usinier se retrouve ainsi camouflée sous la métaphore sportive. Il ne s’agit plus simplement d’insister sur le fait que « nous sommes tous dans le même bateau », mais de proclamer avec fierté que nous formons une équipe qui doit relever un challenge, vaincre ses adversaires et remporter la compétition, interne (être la meilleure équipe de l’entreprise) comme externe (être la meilleure entreprise de l’industrie).

Prêcher sans y croire : à propos des limites de la rhétorique participative

Le team management est un véritable marronnier de la littérature managériale. Très à la mode dans les années 1980 à 2000, la méthode réactualise en fait un vieil idéal, celui de la collaboration harmonieuse entre le capital et le travaila. C’est un bel objectif, à l’évidence plus commode à défendre que la vérité nue de l’exploitation et du contrôle coercitif. Adoptez cette rhétorique lénifiante si elle sied à votre situation. Refoulez la conflictualité intrinsèque au travail, parlez de collaboration, de dynamique collective, d’intérêts communs, mais gardez-vous de croire à ce mirage. Le véritable enjeu de l’humanisme managérial est d’accroître la productivité et le contrôle, c’est-à-dire, in fine, de garantir le profit.

Mais, là encore, il n’y a pas de recette magique8. Le déploiement efficace du team management nécessite beaucoup d’adresse. Les contradictions trop évidentes entre un discours managérial participatif et enjoué et la dure réalité de la production ne peuvent qu’entraîner chez les ouvriers la dangereuse impression d’être pris pour des imbéciles. Le teamwork est souvent instauré de concert avec des méthodes visant la réduction des coûts liés à l’approvisionnement, au stockage et aux pertes de matières premières (lean management, just-in-time, total quality management…). Les travailleurs, après avoir patiemment écouté les prêches managériaux célébrant l’autonomie des équipes, subissent l’imposition de ces dispositifs de contrôle, qui limitent considérablement leur liberté d’action. Lorsqu’une équipe ne produit pas aux standards et aux volumes imposés, il est tentant pour l’encadrement d’intervenir directement dans sa gestion, violant ainsi l’espace d’autonomie décisionnelle qu’il a lui-même sacralisé. En outre, présenter l’usine comme un espace participatif et égalitaire soulève des espoirs condamnés à être déçus. Les ouvriers peuvent bien suggérer à la direction de revoir la rémunération des heures supplémentaires ou d’améliorer la qualité de la nourriture de la cantine : si la réforme se révèle trop coûteuse, ils seront fatalement ignorés. De toute manière, est-il bien cohérent de prétendre être une entreprise favorisant la participation et l’autonomie alors que l’on cherche sans cesse à intensifier le travail et à réduire les coûts ? En plus de fatiguer les corps, l’on abîme davantage les esprits à vouloir ainsi maladroitement camoufler la violence intrinsèque à l’exploitation industrielle.

Enfin, le team management peut avoir un effet boomerang9. À mesure que les ouvriers comprennent que les principes de démocratie et de liberté au travail ne sont qu’une rhétorique creuse et futile, un tour de passe-passe idéologique, ils se défient du management. Avec le temps, ils participent aux rituels de cohésion mis en place par l’usine sans plus y croire. Les discours sur la « philosophie » de l’entreprise sont reçus dans un silence ironique, déclenchent des sourires complices, puis sont ouvertement tournés en dérision. L’incrédulité laisse place à l’amertume, puis au ressentiment et au dégoût. Les travailleurs en viennent à pratiquer la résistance passive : boycott des activités collectives, grève du zèle, sabotage… Lorsque la direction décide d’affronter la rébellion, les masques tombent : dans une usine gérée démocratiquement aussi, les ouvriers revêches doivent faire face aux intimidations, aux menaces et à la répression. La démonstration est faite : le team management, sous son vernis utopique, est bien un système de contrôle tout aussi féroce que les autres. L’idée de créer un syndicat, jusqu’alors tenue pour saugrenue dans un système reposant sur la participation et le dialogue, refait surface. Habitués à réfléchir et à travailler ensemble au sein des équipes, les ouvriers peuvent mettre leur savoir organisationnel à profit pour contester l’ordre établi et entamer un rapport de forces avec la direction. Pour cette dernière, il est difficile de revenir en arrière. À la suite d’une crise économique, afin d’intervenir efficacement dans le processus de production ou par crainte de voir une rébellion gagner toute l’usine, le haut management peut être tenté d’opérer un repli vers des méthodes plus despotiques. En faisant volte-face, la direction viole les normes qu’elle a elle-même mises en place et risque fort de mettre le feu aux poudres.

Familialisme et teamwork – que l’on a séparés ici à des fins pédagogiques mais que l’on voit souvent hybridés dans les usines – présentent finalement les mêmes limites. L’engagement dans de tels dispositifs, pour être efficacement maintenu, doit être soutenu par des garanties tangibles. Ainsi que le rappellent souvent les spécialistes, le teamwork, comme d’autres méthodes d’inspiration japonaise, a souvent été exporté dans les usines du monde entier en étant dépouillé de certaines de ses caractéristiques sociales essentielles, comme l’emploi à vie, la possibilité de promotions internes et l’augmentation du salaire avec l’ancienneté.

De l’avantage d’exploiter les femmes des pays à forte culture patriarcale

Installez vos usines dans des pays à forte culture patriarcale. Vous profiterez ainsi des effets de la domination masculine. Le conseil peut sembler bien anodin, puisque, dans tous les pays du monde, le pouvoir appartient majoritairement aux hommes. Précisons donc les choses en dressant le portrait de la société patriarcale idéale du point de vue du capitalisme industriel.

Dans cette société, l’homme – le père, le frère, l’oncle… – est le breadwinner : celui qui gagne de l’argent et pourvoit aux besoins de toute la famille. La femme, elle, est la gardienne du foyer : elle est l’épouse soumise et la mère aimante, qui soigne, nourrit et éduque. On ne lui permet de s’employer dans le monde extérieur qu’en cas d’extrême difficulté économique ou temporairement, dans l’attente d’un mariage par exemple. La femme n’est censée rapporter au foyer qu’un salaire d’appoint. Même si elle est dans les faits la principale source de revenus de sa famille, même si son mari est au chômage ou l’a quittée, elle doit avoir intégré l’idée qu’elle n’est pas véritablement à sa place à l’usine et qu’il est normal qu’elle soit payée moins qu’un homme.

Dans cette société, l’ouvrière doit se conformer au stéréotype de la « bonne fille » : être patiente, obéissante, dévouée et donc prête à supporter des conditions de travail difficiles. De surcroît, elle doit se montrer modeste, discrète, timide et ainsi peu susceptible d’affronter ses chefs. Si elle s’éloigne de ce modèle de féminité, si elle devient trop franche, véhémente, voire rebelle, l’ouvrière met en péril l’honneur de sa famille et se voit donc corrigée par son père, son mari et/ou ses frères. Si la pression familiale ne suffit pas à venir à bout de son irrespect de l’ordre traditionnel – dit souvent « naturel » –, alors elle est ramenée à la raison par quelque chefs local et religieux, ou subit les foudres de la communauté tout entière, qui éradique son immoralité à force de violence et d’ostracisation.

La domination masculine, bien ancrée dans les cultures locales, doit trouver sa traduction dans l’appareil législatif national. L’État doit autoriser l’embauche préférentielle des hommes, les écarts salariaux et la discrimination fondée sur le genre. En donnant le pouvoir aux hommes concernant le mariage, le divorce, la propriété et l’héritage, le droit familial perpétue la situation de dépendance et de vulnérabilité des femmes. À l’inverse, on peut tout aussi bien faire affaire avec un État qui proclame l’égalité dans ses textes, à condition qu’il n’assure en rien l’application du droit et qu’il laisse les entreprises disposer librement de leurs ouvrières.

Pour que la culture patriarcale pèse de tout son poids sur les femmes, il faut enfin que le pays en question dispose d’une paysannerie aussi populeuse qu’affamée, contrainte d’envoyer ses enfants à l’usine pour assurer sa survie. Le taux de chômage étant très élevé, l’emploi en usine constituera un horizon bien désirable aux yeux de jeunes filles qui n’auront souvent d’autres perspectives que celles d’être servantes ou prostituées.

Comme nous l’expliquions dans le premier chapitre de cet ouvrage, à partir des années 1970, les industries à forte intensité de main-d’œuvre ont peu à peu délocalisé leur production, notamment en Asie du Sud-Est, en Amérique latine et en Europe de l’Est. Retrouvant là-bas les conditions du surprofit, le capital industriel s’est appuyé sur des idéologies patriarcales préexistantes pour employer à bas coût des jeunes femmes dans ses usines. Les nations cherchant à intégrer la mondialisation capitaliste ont ouvertement fait la promotion de leurs travailleuses en vantant auprès des investisseurs leur caractère besogneux et obéissant. Comme l’ont écrit Barbara Ehrenreich et Annette Fuentes, « la relation entre de nombreux gouvernements du tiers-monde et les sociétés multinationales n’est pas très différente de la relation entre un proxénète et ses clients. Les gouvernements font la promotion de leurs femmes, les vendent et les maintiennent sous contrôle1 ». Après plusieurs décennies d’exploitation, ces régions nouvellement industrialisées ont parfois entamé un processus de déféminisation de leur main-d’œuvre2. La pénurie de femmes, par ailleurs attirées par les métiers des services se développant avec l’urbanisation, a rendu souvent nécessaire la diversification des effectifs. Celle-ci était d’autant plus envisageable que, après l’enrôlement massif de travailleuses à bas coût dans des usines au management despotique, la situation des hommes sur le marché de l’emploi s’est fragilisée et ceux-ci se sont finalement pliés aux nouvelles conditions de travail, rendus dociles par la crise économique et le chômagea.

Essentialiser le travail,
dévaloriser les travailleuses

N’employez pas dans votre usine les hommes et les femmes indifféremment. Mettez plutôt en place une division sexuée du travail. Confiez l’entretien et le contrôle des machines, ainsi que le transport des marchandises, aux hommes. Immobilisez les femmes sur les lignes de montage et occupez-les à des opérations manuelles rapides et répétitives. Par exemple, dans une usine textile, placez les unes derrière les autres les ouvrières chargées des différentes opérations de couture et de boutonnage, et assignez les hommes à la découpe, au repassage et à l’empaquetageb. En somme, dualisez la main-d’œuvre, en donnant aux hommes la maîtrise de l’espace et de la mécanique et en ne laissant aux femmes que le travail le plus aliénant. Vous favoriserez par là des relations de pouvoir asymétriques épousant les frontières de genre. Chaque sexe évoluera dans ses fonctions et dans ses enclaves. En répliquant ainsi les structures de la domination patriarcale à l’intérieur de l’usine, vous perpétuerez la subordination féminine3.

Ne vous justifiez pas. Vous ne faites après tout qu’épouser la nature des choses. Les femmes sont partout décrites comme de « petites mains », agiles et méticuleuses, parfaitement adaptées au travail répétitif et de précision. Les hommes, on le sait bien, sont plus irascibles et agités. Les travaux de force et de commandement conviennent davantage à leur tempérament. Altérités radicales, le féminin et le masculin ne peuvent être appréhendés au travail qu’à travers une série d’oppositions strictes : faible/fort, léger/lourd, facile/difficile, tendre/dur, délicat/rugueux, docile/vindicatif… Comme l’expose l’anthropologue Robert Deliège, « le masculin et le féminin, données princeps et irréfragables, se pensent […] sur le mode de l’identique et du différent. Ils se greffent souvent sur d’autres oppositions conceptuelles ; ainsi la droite, le soleil, le supérieur, le haut peuvent être associés au masculin alors que le féminin relèvera de la gauche, de la lune, de l’inférieur et du bas. Ces associations ne sont pas mécaniques et varient quant à leur contenu, mais partout l’esprit humain conjugue les catégories du différent et du semblable4 ».

Gardez-vous cependant de trop y croire. Il faut savoir se ménager des marges de manœuvre et donc se prémunir des absolus. Faites évoluer ces essences immuables en fonction des nécessités du moment et des travailleurs à disposition. Si vous possédez des usines de part et d’autre d’une frontière, vous pouvez confier une tâche aux femmes ici et la réserver aux hommes là-bas. Diviser sexuellement le travail nécessite de partir des représentations communes mais laisse tout de même beaucoup de place à l’arbitraire… et aux contradictions et sophismes en tout genre. Les femmes, affirmerez-vous, ne sont pas assez « techniques » pour exercer certains métiers. On ne les forme donc pas à ces postes, et le fait que ceux-ci ne soient occupés que par des hommes démontre bien qu’ils ne conviennent pas aux femmes. Dans votre usine, déclarez les femmes inaptes au travail qualifié et aux fonctions de commandement. Quoi de plus évident ? Elles manquent d’application et sont mentalement accaparées par leur vie familiale. Employez-les cependant massivement sur les chaînes et louez-y leur minutie et leur constance. Il n’est pas de meilleure prophétie qu’autoréalisatrice. N’employez que des femmes sur les chaînes en raison de leur caractère naturellement habile et appliqué, mais commencez toutefois par effectuer des tests de dextérité et ne recrutez que celles ayant obtenu les meilleurs scores et rempli leurs formulaires de candidature avec le plus de soin5.

Comment faire passer ces couleuvres, m’objecterez-vous ? Est-il bien sérieux d’expliquer à des paysannes endurcies, habituées à aller chercher l’eau au puits et à travailler jusqu’à l’épuisement dans les champs, qu’elles sont physiquement trop faibles pour occuper certains postes dans votre usine ? Est-il raisonnable d’interdire aux femmes certains métiers « lourds » quand ceux-ci consistent essentiellement à faire porter des charges à des machines ? C’est là que la culture patriarcale prend toute son importance : elle permettra d’étouffer ces intuitions critiques, de les écraser sous le poids de cet impensé que l’on appelle le « bon sens ».

Vous n’avez pas à croire vous-même à cette essentialisation, simplement à l’exploiter comme une évidence, dans une société où le patriarcat en impose bien d’autres. Comprenez bien que la division sexuée des travailleurs et leur essentialisation ne sont jamais une stratégie élaborée ex nihilo par le management. C’est une opportunité que celui-ci saisit en exploitant les stéréotypes de genre selon ses intérêts. Si les ouvriers et les ouvrières croient en la différence fondamentale des sexes, ils trouveront naturel qu’il existe des travaux d’hommes et des travaux de femmes. Ayant internalisé ces représentations, les femmes participeront à leur propre subordination, en sous-estimant leurs capacités et leur valeur. Leur travail pourra être défini comme « non qualifié », et donc dévalorisé et sous-payé. Subalternes parmi les subalternes, les ouvrières évolueront ainsi dans l’usine tel un sous-prolétariat précaire et surexploité. Les femmes n’étant censées ramener au foyer qu’un salaire d’appoint, elles pourront être payées en dessous du salaire minimum vital, c’est-à-dire du niveau de rémunération nécessaire pour subvenir à leurs besoins essentiels et à ceux de leur famille. Certaines jeunes filles travaillant en usine gagnent un salaire si faible qu’il ne leur permet que de se nourrir ; mais c’est toujours cela d’économisé sur les dépenses familiales.

La division sexuée du travail permet également de favoriser la désunion. Les hommes, plus présents dans les emplois qualifiés, jouissent de davantage de liberté : ils maîtrisent leur rythme de travail, monopolisent l’outillage sophistiqué et accomplissent ce qu’ils perçoivent comme étant du « gros œuvre ». Ils nourrissent ainsi le sentiment d’appartenir à l’aristocratie ouvrière. Sûrs de leur prééminence dans la société comme à l’usine, ils considèrent les écarts de salaire comme tout à fait justifiés. Leurs privilèges les désolidarisent tout naturellement des femmes opératrices. Lorsque celles-ci entament une grève, elles ne cherchent parfois même pas à rallier les hommes, qui ne partagent pas leur quotidien ni leurs préoccupations.

L’ordre patriarcal est enfin bien utile pour empêcher les femmes de s’organiser. Déjà bien accaparées par leur double journée de travail (usinier et domestique), les ouvrières sont exclues de facto des syndicats qui, en leur absence, deviennent de petites corporations masculines. Souvent convaincues qu’elles n’y ont pas leur place, les femmes ne sont de toute manière pas autorisées par leurs pères et leurs maris à se mêler de politique6.

Quelles femmes employer ?

Employer des femmes aux tâches subalternes est bien utile pour réduire les coûts de main-d’œuvre et favoriser la division. Mais quel type recruter ? Existe-t-il une pièce de choix dans la masse des travailleuses à disposition ? Les femmes célibataires et sans enfant de moins de 25 ans sont souvent décrites comme des ouvrières idéales7. Jeunes, sans expérience, elles sont facilement intimidées. Célibataires, elles ne sont pas encore accaparées par la vie domestique : on peut donc les retenir à l’usine sans avoir à les disputer à leurs maris. Cherchant à se constituer une dot ou à aider leurs parents dans l’attente du mariage, elles se font discrètes et laissent leur place après quelques années passées à l’usine.

Ces jeunes travailleuses présentent cependant un inconvénient majeur : le risque de grossesse. Enceintes, les ouvrières deviennent moins productives et il faut ensuite leur payer des congés maternité. Les problèmes organisationnels se multiplient, les coûts s’envolent. Comment s’éviter de tels désagréments ? En prenant le problème à la source et en organisant régulièrement des batteries de « dépistage ». Administrez un test de grossesse à chaque candidate à l’embauche, puis contrôlez de la même manière les ouvrières tout au long de l’année. Si votre usine emploie des médecins, chargez-les de réaliser régulièrement des examens gynécologiques. Lorsqu’une grossesse est découverte, licenciez la future mère. Si celle-ci résiste, et si l’État défend – même mollement – le droit des femmes, alors il suffit souvent d’affecter l’ouvrière aux tâches les plus pénibles pour la pousser à l’épuisement puis à la démission. Investissez également dans la prévention : faites clairement savoir que les grossesses ne sont pas tolérées, mettez en place un planning familial ou plus simplement limitez au maximum la mobilité – et donc les opportunités de rapports sexuels – de vos ouvrières, en les enfermant dans des dortoirs8.

Recruter des femmes célibataires et sans enfant de moins de 25 ans est une politique intéressante à deux conditions. Il faut tout d’abord que l’usine puisse se permettre un turnover plutôt élevé (cf. chapitre 3). Il faut ensuite que les jeunes femmes soient disponibles en nombre suffisant sur le marché de l’emploi local. Si les différentes industries actives sur votre territoire se disputent l’emploi des jeunes femmes, leurs salaires augmenteront et celles-ci se retrouveront majoritairement dans les quelques entreprises qui peuvent se permettre ce surcoût. Une situation courante est l’impossibilité pour les entreprises textiles d’employer de jeunes couturières là où celles-ci sont davantage attirées par les grandes usines électroniques à même de leur proposer de meilleurs salaires. Il n’y a dès lors pas d’autre solution que d’assouplir les critères d’embauche et de recruter des femmes plus âgées.

Mais ce repli tactique peut là aussi se révéler très avantageux. Lorsque les employeurs privilégient et se disputent les femmes célibataires de moins de 25 ans, ils accentuent la segmentation du marché du travail et renforcent la vulnérabilité des femmes plus âgées9. Souvent mères, celles-ci sont dénigrées : on les soupçonne d’avoir un emploi du temps moins flexible et d’être portées à l’absentéisme… Elles le savent : on les embauche à contrecœur, et donc au salaire le plus bas. Dans le sous-prolétariat féminin, il existe d’ailleurs un sous-segment particulièrement vulnérable et donc pleinement exploitable : celui des mères célibataires ou divorcées sans soutien familial. Elles travaillent sans filet de sécurité et se livrent donc à l’usine corps et âme.

S’il est avantageux pour vous de minimiser le turnover et de stabiliser vos équipes, il est intéressant de laisser vieillir vos recrues. Même après avoir fini d’élever leurs enfants, les travailleuses se sentiront souvent trop âgées pour changer de travail. Elles se seront habituées à l’usine, auront noué des relations, nourri des habitudes, et parfois même progressé un peu sur l’échelle des salaires. Se sachant par ailleurs quasiment inemployables, elles ne se risqueront pas à tout reprendre à zéro.

Faire des chefs de famille des chefs d’usine

Nous avons décrit plus haut la « ségrégation horizontale » du personnel : le cantonnement des femmes à des postes d’opératrices peu rémunérées et précaires et le monopole des hommes sur les métiers plus techniques, mieux payés et pérennes. C’est la technique de la dualisation, que nous décrivions dans le chapitre 4, épousant ici les frontières de genre. Les hommes jouissent de davantage de libertés, de meilleurs salaires et conditions de travail : leur situation les pousse à défendre leurs privilèges. Libérés du travail à la chaîne, ils sont bien placés pour surveiller les lignes de production et agir tels des auxiliaires du management. Certains d’entre eux, comme les régleurs, disposent d’un pouvoir très concret sur le quotidien des travailleuses, en ajustant plus ou moins bien leurs machines, épargnant celles-ci et torturant celles-là.

La division sexuée des travailleurs s’élabore également à travers la « ségrégation verticale », qui consiste à ne confier qu’aux hommes les postes de commandement. Pendant que les ouvrières s’affairent à la chaîne dans leurs petites blouses roses, les techniciens et les superviseurs défilent dans leur combinaison bleu roi. Comme l’a écrit la géographe Melissa W. Wright, l’usine semble alors prendre la forme d’un « corps féminin laborieux et sans esprit, qui s’anime à la réception de signaux envoyés par un cerveau masculin, désincarné et omniscient10 ».

Déambulant parmi leurs ouvrières tels des coqs dans une basse-cour, les petits chefs leur rappellent régulièrement ce que l’on attend non d’une travailleuse, mais d’une « bonne fille » : « Tiens-toi bien », « Tu es si peu soigneuse… Es-tu bien une femme ? », « Comment comptes-tu trouver un mari en étant aussi négligente ? », « Tu es une fille, comment peux-tu me parler comme ça ? », « Est-ce ainsi que tu réponds à ton père ? »… Si ces sentences ne suffisent pas à remettre les jeunes indociles dans le rang, elles sont suivies de blagues humiliantes, moquant leur incapacité à se conformer aux normes d’une féminité respectable.

La division genrée du travail usinier entraîne la mise en concurrence des femmes opératrices. Les superviseurs contrôlent et comparent la rapidité et la qualité de leur travail, félicitent les unes et dénigrent les autres. Les opératrices qui parviennent à gagner le respect et la considération de leurs chefs obtiennent parfois de meilleurs postes et conditions de travail. Celles qui sont rabrouées par l’encadrement méprisent la servilité et les flagorneries des mieux placées. Les plus avantagées se croient méritantes et moralement supérieures. Le système des faveurs sème chez les ouvrières la peur, le soupçon, la jalousie et la haine. Les petits chefs peuvent relâcher leur attention : les travailleuses s’épiant entre elles, on leur rapportera à coup sûr toute activité suspecte.

Dans les usines ayant opté pour un management despotique, la division sexuée du travail et la ségrégation verticale entraînent généralement beaucoup de violence. Les contremaîtres mènent une guerre psychologique contre les opératrices. La terreur, le harcèlement, la « coercition verbale et physique » comptent alors parmi les « techniques communes du management scientifique pour exploiter la force de travail11 ». Les superviseurs les plus habiles à ce jeu se préparent à coup sûr une belle carrière. Leurs violences prennent souvent un caractère sexuel. Un compliment sur une nouvelle coupe de cheveux, une légère caresse sur l’épaule : des remarques et des conduites qu’on pourrait s’imaginer anodines, mais qui sont souvent suivies de gestes plus insistants. Au prétexte de rassurer et d’encourager les opératrices en pleine activité sur leurs chaînes, les superviseurs se permettent de les tenir par la taille, de les masser ou de les embrasser sur la joue. Apparaissent ensuite les allusions sexuelles, les blagues grivoises et les gestes obscènes. Puis les agressions sexuelles : on leur pince les fesses, on leur saisit la poitrine… Ne vous méprenez pas : il ne s’agit pas d’incidents fortuits et inattendus. En vérité, le harcèlement et la violence sexuelle présentent de véritables avantages tactiques dans un régime despotique fondé sur la ségrégation sexuelle12.

En tolérant la violence sexuelle des petits chefs, le management achète leur obéissance et leur docilité. En plus d’avoir accès aux corps des opératrices, les superviseurs peuvent laisser libre cours à leurs désirs prédateurs et se payer en nature. Harcelant sa proie, le petit chef flirte, attouche, propose un rendez-vous. Si la victime rejette ses avances, elle peut être punie, puisque le superviseur a toute latitude pour suspendre sa paye ou la licencier. Comment alors cette jeune femme subviendra-t-elle aux besoins de sa famille ? Les violences sexuelles alimentent la terreur : se sachant être des cibles potentielles, les opératrices se font toutes petites, elles circulent rarement et discrètement dans l’usine. Le harcèlement entraîne aussi une désolidarisation. Les opératrices jouant le jeu du flirt et cédant aux propositions sexuelles des chefs peuvent être récompensées par ceux-ci avec divers privilèges : augmentation de salaire, flexibilisation des horaires, justification des absences, pérennisation de l’emploi… Ces transactions viennent miner les solidarités ouvrières : les travailleuses en viennent à se juger sur leur niveau de collaboration au système. Ayant intégré les normes patriarcales, elles méprisent les harcelées, les accusant de ne pas s’être protégées suffisamment et d’avoir agi de manière immorale. Ces dernières se taisent, ayant intériorisé l’idée empoisonnée que les victimes sont toujours quelque peu responsables des agressions qu’elles subissent.

Des limites de la tyrannie masculine

La ségrégation sexuelle peut difficilement être appliquée de manière absolue. Lorsque l’on peine à recruter des opératrices, on ne peut pas s’interdire d’embaucher des hommes pour compléter les chaînes. Une telle inflexibilité nuirait au bon fonctionnement de l’usine. Lorsqu’il est employé à l’usine dans un secteur très majoritairement féminin, un ouvrier peut se sentir diminué, voire humilié. Il ne profite pas des pouvoirs et des privilèges dont jouissent habituellement les hommes : sa virilité est sérieusement menacée. Que se passe-t-il alors ? La minorité masculine subalterne ne risque-t-elle pas de se rallier à la majorité féminine, altérant par là les effets de la division sexuée des travailleurs ? Cela est très peu probable en réalité. Dans ce cas de figure, on voit souvent se développer des sous-cultures masculines violentes13. Pour gérer leur masculinité frustrée, les opérateurs se regroupent et cultivent une attitude conflictuelle, notamment vis-à-vis des ouvrières. Ils moquent leur docilité, leur dénient toute compétence réelle, les déclarent incapables de travailler dur et remettent en cause leur présence à l’usine. Imitant les superviseurs, ils les provoquent, les rabrouent, les insultent et leur rappellent ce qui est attendu d’une « bonne fille ». Ils participent parfois au harcèlement sexuel et aux agressions. Ils se préoccupent enfin de performer et d’exhiber les preuves de leur masculinité. Ils improvisent à l’usine des concours de force, d’endurance, de course à la performance, pour se disputer la place de l’homme le plus viril. Ceux qui peinent à suivre subissent les moqueries, mais peuvent toujours assurer leur intégration au groupe en adoptant quelques-unes des pratiques transgressives qui caractérisent la culture machiste ambiante : parler fort, s’enivrer, fumer… Si toutes ces manœuvres ne suffisent pas à apaiser la virilité blessée de la minorité mâle, si celle-ci se montre trop remuante, incontrôlable, alors le management peut obtenir son assentiment en lui accordant un traitement préférentiel. Tandis que les opératrices subissent un contrôle despotique, les opérateurs, pourtant préposés aux mêmes tâches, évoluent sous un régime plus hégémonique. Ils peuvent davantage se déplacer, discuter, plaisanter. On leur passe, dans la mesure du raisonnable, les retards et les absences, et l’on ferme les yeux sur les violences qu’ils font subir à leurs collègues féminines.

Ce stratagème a ses limites. Les sous-cultures masculines ne se développent pas partout et, malgré le sexisme ambiant, les opérateurs peuvent prendre assez vite conscience de ce qui les unit à leurs collègues féminines. Toutes et tous subissent les règles et les objectifs de production imposés unilatéralement par le management. La lutte de genre entre travailleurs peut alors se transformer en lutte de classe contre la direction.

Par ailleurs, le fait d’évoluer dans une culture patriarcale ne garantit en rien que les femmes acceptent les asymétries de la division sexuée du travail. Elles peuvent s’opposer à la dévalorisation du travail dit « féminin », en revendiquant leurs compétences et en affirmant l’importance de leurs fonctions dans le processus de production. On les cantonne à la chaîne en les décrivant comme exceptionnellement adaptées au travail répétitif et de précision. Mais que deviendrait l’usine sans le mouvement des chaînes ? Que produisent concrètement tous ces hommes payés à patrouiller ? L’essentialisme de genre peut alors être retourné contre la direction, réinterprété et revalorisé : sans nous les femmes, vous seriez bien incapables d’accomplir toutes ces tâches nécessitant patience et minutie ; vous nous payez mal car nous sommes avant tout des mères, mais, en nous retenant de longues heures à l’usine, vous nous empêchez de nous occuper correctement de nos enfants14.

Dans la même veine, la division sexuée du travail risque de donner naissance à une « classe de femmes », une classe en soi et pour soi qui, la douleur en partage, a bien conscience de la domination qui pèse sur elle. L’ordre patriarcal ne peut ainsi constituer qu’un mirage. Défilant parmi ses ouvrières, le contremaître peut jouir d’une illusion de contrôle, observant ses opératrices aux ordres, tête baissée. Mais, dans son dos, ou même sous ses yeux, se développe une culture subversive parfois très sophistiquée. À la moindre occasion, les opératrices s’échangent des regards complices, moquent l’ignorance du superviseur et tournent en dérision ses allures de petit coq. Les humiliations, le ressentiment, la colère trouvent un exutoire qui fortifie et unifie les équipières. Puis survient l’escalade que nous évoquions au chapitre 6. Les provocations se multiplient et la résistance s’installe : ralentissements, chapardages, sabotages… Perdant le contrôle, le contremaître se retrouve en délicatesse avec sa hiérarchie. Pire que cela, cette culture de résistance fait tache d’huile, se répand à travers les chaînes, et débouche sur des émeutes et des grèves. Car si bien des usines dans le monde privilégient l’embauche des femmes au prétexte que celles-ci sont peu susceptibles de se rebeller, l’idée a été maintes fois contredite par l’histoire. Régulièrement, des grèves sauvages apparaissent dans diverses usines à la main-d’œuvre majoritairement féminine : les manifestations massives des ouvrières de Bangalore en 2016 et le soulèvement des travailleuses de l’usine Shimen en 2018 constituent des exemples récents15. Rien d’inéluctable, cependant : les révoltes peuvent être contenues par une politique de prévention et de répression adaptée, comme nous l’expliquerons plus loin.

Si la terreur règne et que les ouvrières restent soumises et divisées, la partie n’est pas gagnée pour autant. En confiant aux hommes le travail d’encadrement, ceux-ci peuvent se constituer de véritables baronnies et finalement nuire à l’efficacité et aux intérêts de l’usine. En se payant sur les corps des travailleuses, le petit chef travaille davantage à se constituer un harem qu’à améliorer la production. En nourrissant l’idée que les hommes – superviseurs comme ouvriers – constituent ipso facto une forme d’aristocratie, vous vous mettrez en difficulté lorsque, pressé par la concurrence, il deviendra nécessaire de repenser l’organisation du travail. Les hommes défendront alors bec et ongles l’ancien système, garantie de leurs privilèges.

Placer les ouvrières sous la bienveillante férule de leurs « grands frères »

Pour se fournir en jeunes travailleuses, il est souvent nécessaire d’aller les débaucher dans les campagnes et de convaincre les autorités villageoises de les confier aux bons soins de l’usine. La manœuvre est délicate. Certes, ces jeunes femmes apporteront à leur communauté un soutien économique important, mais, en leur permettant de quitter le village, leurs parents redouteront de les conduire au déshonneur16. Car la pente est glissante : à l’usine, leurs filles travailleront à proximité d’hommes qu’elles ne connaissent pas, seront parfois contraintes de faire des heures supplémentaires la nuit, risqueront d’être harcelées, prendront l’habitude de déambuler dans la ville… Ne risquent-elles pas de devenir des filles frivoles ? Il faudra donc convaincre les familles que vous êtes à même de fournir à leur progéniture un environnement de travail sain, où les codes de conduite qui prévalent au village sont reconduits. Rassurez-les : les superviseurs de l’usine protègent et éduquent leurs ouvrières comme leurs propres filles. Ils sont chargés de les tenir à l’écart des hommes, de surveiller leurs allées et venues et de faire respecter les bonnes mœurs. En somme, le dispositif quasi carcéral caractéristique du contrôle despotique, dont l’objectif fondamental est, rappelons-le, d’assurer l’exploitation maximale de la force de travail, sera ici présenté comme un système protégeant les jeunes femmes de la corruption du monde extérieur.

Ainsi, le management agira in loco parentis, à la place des parents, protégeant les filles ingénues des dangers de la ville, assurant leur bien-être et leur éducation. Les superviseurs ne peuvent être des prédateurs : ce sont des grands frères, qui garantissent le respect des usages et s’assurent que leurs sœurs deviennent de « bonnes filles ». Si les villageois en doutent, faites-leur visiter l’usine et assurez aux pères et aux frères qu’ils pourront directement négocier avec les managers en cas de problème.

Cette approche vous rappelle certainement le style familialiste-paternaliste que nous décrivions dans le chapitre précédent. Les exigences et la rigueur du régime despotique sont conservées, sans que soit permise l’extrême violence. Ce mode de contrôle hégémonique se conjugue très bien avec la division sexuée du travail, la ségrégation verticale et horizontale des travailleurs et le sous-paiement des ouvrières.

Les hommes de la direction et du management se comportent alors avec les ouvrières comme s’ils étaient leurs parents. En retour, les travailleuses les appellent « pères » ou « frères ». Les contremaîtres, eux, parlent tout naturellement de « leurs filles17 ». Les relations de travail s’expriment à travers la métaphore familiale. L’usine devient une sorte d’espace domestique. Les rapports d’exploitation se couvrent de chaleureuses familiarités. L’exploitation des femmes s’exprime à travers un répertoire culturel préexistant : les ouvrières reproduisent à l’usine le rôle qu’elles tiennent dans leurs familles, ayant internalisé celui de fille dévouée et soumise, conduite par l’autorité naturelle des aînés.

En tant que « grands frères », les superviseurs doivent éviter d’humilier ou de blesser leurs ouvrières… mais sans s’interdire de sévir lorsque la production est en péril. Gronder et tancer, consoler et féliciter… N’est-ce pas là le rôle d’un grand frère ? Celui-ci punit et protège, il punit parce qu’il protège, il protège donc doit parfois sévir. Il sait aussi lâcher la bride et laisser ses « petites sœurs » le taquiner. Pour camoufler davantage les rapports de domination, il est également possible d’intégrer quelques femmes dans les rangs des contremaîtres. L’approche est la même : celles-ci sont des « mères » et des « grandes sœurs ».

Toutes ces manœuvres familialistes permettent de naturaliser les exigences de l’autorité et la discipline usinière par l’imitation des habitudes et de la culture familiales. Le contrôle et la soumission ne sont plus vraiment ressentis comme tels. Le travail, bien que difficile, semble plus supportable. Encore faut-il que l’encadrement soit suffisamment compétent et sous contrôle. Les superviseurs doivent se montrer subtils dans ce travail de manipulation affective ; être juste et équitable, ne pas donner l’impression d’avoir des favorites, s’interdire toute avance sexuelle. Sans quoi l’illusion s’effondre et la rhétorique familialiste perd toute crédibilité. La réputation de l’usine est affectée, les villages environnants deviennent plus méfiants et l’accès à la ressource humaine s’assèche.

Comprendre la racialisation au-delà des théories racistes

Au début du XX^e siècle, le management dit « scientifique » pose en principe la séparation de la conception et de l’exécution des tâches et la décomposition du travail en une série de gestes élémentaires pour casser l’autonomie ouvrière et imposer les modes opératoires les plus efficaces et les moins coûteux. Un autre levier de rationalisation de la production concerne le recrutement : qui embaucher ? pour remplir quelles tâches ? Ces questions se sont posées de façon cruciale dans l’Europe de la Première Guerre mondiale. Les besoins en armes, et notamment en obus, ont rendu absolument nécessaires l’augmentation des rendements et donc le remplacement des méthodes artisanales par une production standardisée. Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre due à la mobilisation, l’industrie a dû s’attacher les services de nouveaux travailleurs, parmi lesquels des femmes et des coloniauxa.

Le général français Pierre Famin, directeur des troupes coloniales au ministère de la Guerre, rédige en 1915 une note où il édicte un certain nombre de consignes relatives à la gestion de la main-d’œuvre coloniale : « Les Indochinois […] sont en général doux et soumis […], de petite taille et peu robustes, ils peuvent néanmoins rendre de bons services dans les travaux qui n’exigent pas de force ni de fatigue, mais de l’adresse et de la patience. […] Les nègres ne sont guère utilisables que pour les travaux de force et comme chauffeurs. […] Les Malgaches […] sont doux, travaillent avec zèle et conscience […]. Le Marocain ne peut guère être employé, pour le moment, que comme manœuvre ou moissonneur1. »

Dans sa recherche de productivité par la division raciale du travail, l’État français a aussi mobilisé des scientifiques tels que Jules Amar. Titulaire d’un doctorat ès sciences consacré au « rendement de la machine humaine », ce dernier a mis au point une typologie des races en mesurant leurs capacités motrices et leur « résistance physiologique », via des expériences enregistrant le niveau de fatigue d’individus transportant des fardeaux ou pédalant sur un « cycle ergométrique ». Comparant plusieurs « types d’Arabes africains », Amar conclue à la supériorité des Marocains et des Kabyles, qui l’« emportent sur tous les Arabes par la quantité de travail journalier, et la rapidité de leur allure. Plus nerveux, ils recherchent instinctivement l’exercice de vitesse, et l’on a du mal à modérer leurs mouvements ». Or, explique Amar, « dans l’industrie, la vitesse est un facteur précieux [qui] suppose une faible “équation personnelle”, une disposition névro-musculaire à réagir sans retard2 ». Après-guerre, dans un contexte de planification étatique de l’immigration, paraissent d’autres articles et ouvragesb élaborant des statistiques pour établir une hiérarchisation des travailleurs et édicter des préconisations raciales en matière de recrutement et de division des tâches.

Avec le reflux des théories racistes dans la seconde moitié du XX^e siècle, la question de la division raciale du travail a disparu des recherches savantes à visée managériale. Mais les processus de racialisation, eux, ont perduré dans les pratiques managériales effectivesc. Il faut dire que, à défaut d’indiquer quoi que ce soit sur la valeur et la productivité intrinsèques des travailleurs, la racialisation est un processus bien utile pour instituer des relations de pouvoir et légitimer le traitement, le rôle et le statut attribués à des groupes entiers de travailleurs.

Comprendre la division raciale du travail

Partout, il existe des rapports de domination institués, un déjà-là racial, dont il est possible de tirer profit. Dans les pays anciennement colonisés, des mines et des plantations ont mis au travail une main-d’œuvre esclavagisée, sous la direction d’entrepreneurs et de contremaîtres blancs. Cette division raciale se perpétue aujourd’hui dans la segmentation du marché du travail. À Trinité-et-Tobago, par exemple, s’est développé un système ethno-social à quatre niveaux : « Les “Blancs” (de différentes origines) au sommet ; les “Métis” (issus d’unions sexuelles entre Noirs et Blancs), occupant des emplois de classe moyenne, aux côtés de petits capitalistes chinois, portugais et, plus tard, syriens et libanais ; les masses “noires” constituant le troisième niveau ; et les “Indiens d’Asie” [main-d’œuvre importée de 1845 à 1917 à la suite de l’abolition de l’esclavage en 1838] formant le niveau le plus bas3. » Lorsque l’anthropologue Kevin Yelvington enquête dans une usine textile trinidadienne dans les années 1990, cette division raciale des travailleurs issue de la période coloniale est encore palpable. Les ouvrières de l’atelier sont noires et indiennes, quasiment tous les contremaîtres sont des hommes blancs et les propriétaires de l’usine sont un couple de Blancs d’origines portugaise et française. On retrouve les mêmes logiques de division raciale du travail dans les anciens pays colonisateurs et impériaux, où les États ont importé une main-d’œuvre racisée, parfois esclavagisée, pour alimenter le prolétariat local en la confinant dans les emplois les plus difficiles et précaires.

Au-delà de l’héritage colonial, il existe partout des divisions ethniques (Noirs et Hispaniques dans le sud des États-Unis ; Turcs, Kurdes et Alévis en Turquie) ; spirituelles ou religieuses (musulmans et hindous en Inde) ; de castes ou régionales. En Chine, au sein même de l’ethnie majoritaire des Hans, les habitants des régions côtières, industrialisées de longue date, regardent souvent de haut les travailleurs venus de l’intérieur du pays, jugés plus rustiques. Les ouvriers du « nord » et du « sud » (par rapport à la ligne de démarcation tracée par le fleuve Yangtsé) peuvent également se mépriser. Beaucoup des noms chinois ayant une origine géographique ou clanique ancienne, il n’est pas difficile pour les ouvriers de se percevoir rapidement comme semblables ou dissemblables.

À l’usine, des différences a priori anodines de patois, d’habitudes alimentaires et de mœurs peuvent être exacerbées par la mise en concurrence des travailleurs pour l’emploi. C’est pourquoi nous adoptons ici une acception large du concept de racialisation que l’on peut définir, à la suite de l’historienne Carole Reynaud-Paligot, comme « un processus, mis en œuvre par des acteurs sociaux, consistant à assigner une identité, dans le cas présent, raciale, à des individus, en les insérant dans des catégories porteuses de caractéristiques physiques, morales, psychologiques, intellectuelles4 ».

Dans bien des entreprises, les employés n’ont pas besoin d’étudier savamment l’organigramme de leur usine pour constater qu’il existe clairement une distribution des emplois fondée sur des considérations nationales ou ethniques. Ainsi, comme l’a écrit Stuart Hall, la race est aussi la « modalité par laquelle la classe est “vécue”, le médium à travers lequel les relations de classes sont expérimentées, la forme sous laquelle elles sont appropriées et combattues5 ». En découlent d’importantes conséquences pour l’ensemble des travailleurs.

De l’utilité de la division raciale du travail pour renforcer l’ordre usinier

Les politiques d’immigration menées par les États avec lesquels vous faites affaire sont d’une importance capitale : elles engendrent des opportunités en matière d’exploitation et de domination au travail. L’histoire du prolétariat états-unien en donne un exemple particulièrement frappant6. À la fin du XIX^e siècle, le pays a intégré des immigrés du sud et de l’est de l’Europe (Italiens, Russes, Austro-Hongrois…), des paysans que le patronat a mobilisés pour faire concurrence aux ouvriers issus des précédents flux migratoires (Scandinaves, Irlandais, Allemands…). Ces derniers, pour la plupart des artisans et ouvriers qualifiés, ont souvent nourri du ressentiment à l’égard des nouveaux venus, perçus comme des casseurs de grève prêts à accepter les pires conditions de travail. Les organisations ouvrières telles que l’American Federation of Labor (AFL) et la United Mine Workers (UMW), qui luttaient déjà contre l’instrumentalisation par le patronat des Afro-Américains, ont dû fournir bien des efforts pour unir dans la lutte syndicale tous ces groupes n’ayant pas les mêmes cultures, langues et religions.

Récemment, le gouvernement malaisien a réagi aux révoltes des ouvriers indonésiens du textile en augmentant le nombre de travailleurs bangladais et vietnamiens autorisés à demander un permis de travail, au détriment des Indonésiens. L’État malaisien a joué de cette même tactique lorsque les travailleurs vietnamiens se sont à leur tour rebellés. Depuis une vingtaine d’années en Chine, le gouvernement alimente ses usines de la côte est en important des ouvriers ouïghours du Xinjiang, avec l’intention affichée de réduire les écarts de revenus entre populations. Or, d’après le politiste Steve Hess, il s’agit surtout de servir les intérêts de la classe patronale en désolidarisant les ouvriers via la diversification ethnique de la main-d’œuvre. « Des divisions culturelles, ethniques et religieuses substantielles nourrissent souvent une méfiance réciproque entre les deux groupes », explique Hess. « En plaçant les travailleurs ouïghours au bas de la hiérarchie salariale, les patrons d’usine peuvent détourner la frustration des ouvriers hans, liée à leurs faibles salaires ou à leur non-paiement, vers un groupe extérieur facilement identifiable et distinct sur le plan ethnique7. »

Les ouvriers peuvent rapidement développer des préjugés les uns envers les autres. Sur une chaîne, des travailleurs ne parlant pas la même langue et ne partageant pas la même culture communiquent difficilement, se côtoient sans trop échanger. Ils s’observent et se « typifient ». Lors de son immersion dans une usine textile britannique, la sociologue Miriam Glucksmann a observé comment les ouvrières indiennes et irlandaises se considéraient mutuellement comme des femmes trop faibles et soumises à leurs maris8. Émerge ainsi une opposition de type « nous et eux » que le management pourra aisément constater lorsque, par exemple, les différents groupes ne se mélangeront pas à la cantine et pendant les pauses.

Vous pouvez travailler à transformer cette méfiance et cette méconnaissance mutuelles en véritables antagonismes structurels. Amplifiez les fractures en appliquant les principes de base de la division horizontale et verticale des travailleurs discutés dans le chapitre 4, tout particulièrement le principe de dualisation de la main-d’œuvre. Réservez aux minorités racisées et aux immigrés les travaux pénibles, dangereux, précaires et peu rémunérés. Aux autochtones et aux majoritaires, offrez des postes plus confortables et de meilleurs contrats. Favorisez et défavorisez, classez et déclassez, célébrez et dépréciez.

en Essentialiser certains pour les dégrader tous

Avec la division raciale du travail, les ouvriers auront l’impression d’être essentiellement différents. Ils auront davantage de mal à se reconnaître une communauté d’intérêts et de destin. Ne vous méprenez pas sur la nature et l’intérêt de telles manœuvres : les privilèges des uns et les désavantages des autres doivent se comprendre dialectiquement, dans le cadre d’une logique d’affaiblissement général du corps ouvrier. « Les effets macrosociaux et de long terme des “privilèges”, écrit le sociologue Saïd Bouamama, produisent une dégradation des conditions de tous, “nationaux” comme immigrés ou héritiers de l’immigration9. » La racialisation des tâches est un levier permettant de légitimer aux yeux des ouvriers eux-mêmes les différences de traitement et de rémunération qui les divisent. Puisque l’« autre » est fondamentalement différent, puisque les ouvriers racisés sont moins compétents, moins fiables, moins travailleurs, la direction fait bien de les tenir à leur place. Pour quelle raison ceux d’entre eux qui sont à l’évidence les plus rustiques et les moins éduqués devraient-ils être considérés sur un pied d’égalité avec ceux que la civilisation a élevés ?

La plupart du temps, vous n’aurez pas besoin d’expliciter et d’énoncer la division raciale du travail : vous ne ferez qu’exploiter des fractures ethniques, religieuses et régionales historiquement inscrites dans la culture locale, et qui structurent profondément le marché du travail. La division s’inscrira spontanément dans un déjà-là que l’on pense inévitable. Les managers seront convaincus d’appliquer une grille de lecture valide, que telle tâche sied mieux à tel groupe qu’à tel autre, qui serait naturellement moins capable. Ironiquement, l’expérience nous montre que les inégalités de pouvoir et de traitement au sein des ouvriers peuvent être justifiées par des rhétoriques aussi essentialisantes que réversibles. Pourquoi ce groupe est-il confiné aux travaux à la chaîne ? Parce que ses membres sont paresseux et stupides, et donc incapables d’occuper des postes plus techniques. Ou, a contrario, parce que ses membres sont particulièrement méticuleux et fiables, et donc capables de tenir le rythme.

Flattés d’être admis dans l’aristocratie ouvrière, les groupes privilégiés pourront se joindre à l’encadrement pour moquer les « inférieurs », en imitant leur accent, en leur trouvant des surnoms insultants, en blaguant sur leurs mœurs et leur apparence. Les ouvriers minorisés en viendront peut-être à intérioriser la domination au point de se penser eux-mêmes déficients et inaptes.

Se trouver un bouc émissaire

S’il existe de l’incompréhension, de la méconnaissance, voire du mépris entre plusieurs des groupes ethniques présents dans l’usine, alors il devient très difficile de faire grandir et d’entretenir des mouvements de contestation sur le lieu de travail. La probabilité de voir émerger un syndicat de combat soutenu par une très large partie des ouvriers de base diminue. Dans les moments difficiles – vagues de licenciement, augmentation des objectifs de production, diminution des salaires… –, les groupes minorisés pourront servir de boucs émissaires. Ceux-ci sont des parasites improductifs ; ceux-là sont des stakhanovistes fous qui provoquent l’augmentation des cadences… Lorsque des travailleurs immigrés sont embauchés à bas coût, ce sont eux qui font l’objet de la colère des ouvriers locaux lésés, et non la direction qui met en concurrence des travailleurs.

Il vous faut donc penser de concert la racialisation du travail et l’approvisionnement en main-d’œuvre. Les abattoirs du sud des États-Unis sont à cet égard exemplaires. Au prétexte de difficultés de recrutement, ces entreprises ont largement puisé dans la main-d’œuvre latino immigrée pour faire concurrence aux Afro-Américains locaux. Chez Smithfield Foods, l’encadrement blanc a placé les travailleurs noirs à l’abattage et les Latinos à la découpe et à la transformation. Voyant leur nombre diminuer, les Afro-Américains se sont mis à craindre les Latinos, auprès desquels la direction menait campagne pour purger l’usine des syndicats, principalement tenus par les Noirs. Les ouvriers latinos, terrifiés à l’idée d’être renvoyés de l’autre côté de la frontière et contraints d’envoyer de l’argent à leurs familles restées au pays, n’avaient pas les moyens de s’opposer à la direction. Pour la sociologue Kathleen C. Schwartzman, ces mouvements de déplacement de travailleurs ont constitué une stratégie délibérée, permettant de « faire face à la crise des profits en réduisant les coûts de main-d’œuvre, et de contrer le militantisme syndical en remplaçant les [anciens] ouvriers par une main-d’œuvre docile10 ».

Favoriser la compétition en formant des lignes homogènes et rivales

Au-delà des stratégies de déplacement, le recrutement d’une main-d’œuvre hétérogène permet la mise en concurrence des chaînes et des secteurs, l’atomisation morale et culturelle du collectif ouvrier. Composez des équipes monoethniques ou monorégionales. Via des bonus à la performance, mettez-les en concurrence sur différentes chaînes travaillant en parallèle. Donnez de l’autonomie à chaque chef de ligne. Faites planer le risque de licenciement sur les équipes les moins productives. Cette forme racialisée de teamwork renforcera les identifications intragroupes et diminuera le risque que les travailleurs s’unissent contre la direction. Pour motiver ses troupes, le chef de ligne pourra puiser dans l’inimitié ambiante : « Allez, vous êtes quand même capables de faire mieux que ces fainéants de [Blancs/Latinos/Noirs/etc.] ! » Le dispositif renforcera l’essentialisation et la désolidarisation : « Pourquoi eux, les moins performants, devraient-ils être traités comme nous ? » Dans une telle ambiance, vous aurez davantage les coudées franches pour imposer des réformes défavorables à tous (comme la réduction du temps de pause au déjeuner). Les rivalités attisées entre les différents groupes de travailleurs saperont les avancées que ceux-ci pourraient obtenir ensemble11.

Attention à l’embrasement du feu quE L’on attise

Le fait de recruter une main-d’œuvre hétérogène sur les plans linguistique, ethnique ou régional ne garantit pas en soi la désunion des travailleurs. La rivalité, le ressentiment, l’animosité sont des sentiments entretenus par une politique de segmentation et de traitement différencié de la main-d’œuvre. Cependant, même subtilement conduite, une telle politique présente de nombreux risques. Tout d’abord, elle fait souvent naître des comportements clientélistes. En organisant des lignes de production homogènes, vous donnez aux chefs d’équipe un fort pouvoir d’influence qu’ils peuvent monnayer pour recruter puis favoriser des ouvriers de leur communauté. Le petit encadrement se fracture alors en baronnies corrompues, dont le pouvoir disciplinaire s’autonomise. Par ailleurs, les groupes minorisés peuvent être solidarisés par les épreuves communes d’injustice et d’humiliation. Le groupe de travail constitue pour l’ouvrier une unité sociale parfois presque aussi importante que la famille. Lorsque les groupes minorisés sont méprisés et maltraités, la cohésion interne des équipes peut se renforcer, jusqu’à entraîner rébellions et grèves, qui peuvent paralyser l’usine si les groupes en question y occupent des positions stratégiques.

Le fait d’enrôler et d’opposer différents groupes ethniques est dangereux en soi : la méfiance et l’animosité doivent être assez fortes pour maintenir une rivalité entre les groupes mais suffisamment sous contrôle pour éviter l’explosion. Or les tensions intergroupes ne se règlent pas comme un thermostat. Les oppositions peuvent s’exacerber au point de mettre le feu à l’usine. En témoignent les déboires connus en 2009 par l’entreprise Xuri Toy Factory à Shaoguan. Dans cette usine chinoise, des rumeurs ont circulé selon lesquelles des travailleurs ouïghours auraient agressé sexuellement des ouvrières hans. Des foules d’ouvriers hans, bientôt rejoints par des gangs locaux, ont fait irruption dans les dortoirs des Ouïghours pour les passer à tabac. Les autorités locales ont dû dépêcher des centaines de policiers antiémeute pour restaurer l’ordre dans l’établissement12.

Finalement, il peut être sage d’éviter de pousser trop loin la racialisation des tâches et la mise en concurrence intergroupes : non pour des raisons humanistes, ni pour affirmer un pluralisme de principe, mais plutôt pour éviter la paralysie et l’émeute. Un seuil minimal de tolérance est indispensable pour assurer l’efficacité et la continuité de la production. Pour prévenir les situations d’escalade et de corruption, certaines usines choisissent d’ailleurs délibérément de constituer des équipes pluriethniques et de réprimer toute forme de discrimination ou de favoritisme de la part du petit encadrement. Autre contre-pied aux stratégies de division raciale des travailleurs, certaines entreprises mono-ethniques cherchent à exploiter un sentiment d’appartenance commune, via un management paternaliste13. Lorsque tous les employés d’une entreprise, de l’opérateur au dirigeant, appartiennent au même groupe ethnique ou national, les travailleurs de base peuvent se prendre à rêver : eux aussi, peut-être, progresseront dans la hiérarchie. Après tout, « nous sommes tous dans le même bateau ».

Être une entreprise « socialement responsable »

Au début des années 1990, des journalistes et activistes états-uniens révèlent l’existence du travail forcé et du travail des enfants chez les sous-traitants de plusieurs grandes marques telles que Levi’s et Walmart. Les scandales médiatiques se multiplient et connaissent leur acmé en 1996. Dans le cadre d’un reportage, le magazine Life publie une photographie de Tariq, un enfant pakistanais de 12 ans occupé à coudre des ballons Nike pour 60 centimes la journée. Lors d’une émission, Kathie Lee Gifford, la présentatrice star de la télévision états-unienne, s’effondre en larmes après qu’a été révélé que sa ligne de vêtements était fabriquée par des enfants au Honduras. Sous le feu des critiques, les marques ont parfois tenté de botter en touche : après tout, elles ne font qu’acheter des produits et ne sont en aucun cas responsables des méthodes de travail de leurs fournisseurs. L’emploi des enfants est en outre une pratique ancienne dans les pays du Sud. Et puis, ne soyons pas ethnocentrés : ces situations qui nous semblent horribles, à nous Occidentaux, sont en fait plutôt enviables dans ces pays sous-développés. Poussant plus loin l’impudence, Walmart, impliqué dans plusieurs affaires, a continué de clamer que ses produits étaient made in the USA. Il ne semblait pas exister de solution efficace à court terme pour se dissocier de ces scandales. Faire le dos rond ne suffisait pas, puisque les campagnes de dénonciation se multipliaient et s’amplifiaient d’année en année. La tactique appelée cutting and running, qui consiste à annuler ses commandes et à cesser toute activité avec les sous-traitants incriminés, n’était pas adéquate non plus, puisque l’on reprochait ensuite à la marque de plonger des travailleurs déjà malmenés dans une profonde misère en les abandonnant1. L’autojustification, l’évitement et le déni ne donnent pas de bons résultats. Il vous faut jouer tout à l’inverse la carte de l’entreprise responsable, qui assume avec gravité son rôle social. Pour ce faire, les entreprises ont toutes fini par adopter la même méthode, consistant à mettre au point des codes de conduite.

En formulant un code de conduite, elles énoncent une série d’engagements sur les conditions de travail en vigueur dans leur réseau de production. Elles imposent ainsi à leurs sous-traitants de respecter un ensemble de règles, souvent vaguement inspirées des normes édictées par l’OIT. Ces règles prennent ordinairement la forme de principes généraux : les salaires des ouvriers doivent être décents, les horaires et conditions de travail raisonnables. Les pratiques discriminantes, le travail des enfants et le travail forcé sont interdits. Le droit du travail et la liberté d’association doivent être respectés. Le développement des codes de conduite a été fulgurant : au début des années 2000, on en dénombrait plus de 1 000 et 98 % des 500 plus grandes entreprises au monde en avaient implémenté2.

La mise en place de ces codes s’accompagne d’audits visant à évaluer la performance sociale des sous-traitants. Ces contrôles sont directement inspirés des méthodes comptables et du contrôle de gestion. Dans un premier temps, ils ont d’ailleurs été souvent confiés à de grands cabinets d’expertise comptable tels que PricewaterhouseCoopers (PwC) et Ernst & Young (E&Y)3. D’autres entreprises ont choisi d’opérer ces contrôles elles-mêmes, en créant leurs propres départements d’audits sociaux. Las, dans un cas comme dans l’autre, les grandes marques n’avaient pas l’air bien crédibles. C’est pourquoi elles se sont souvent investies par la suite dans des « initiatives multipartites ». Ces initiatives consistent en regroupements de différentes organisations ; souvent des entreprises et des organisations non gouvernementales (ONG), parfois aussi des universités et des syndicats, qui s’accordent sur un code de conduite et un programme de certification. L’initiative met au point ce programme, et externalise ensuite le travail de contrôle et de mise en conformité en le confiant à des entreprises privées spécialisées dans l’audit.

Se choisir un régime d’autocontrôle

S’investir dans une initiative multipartite présente de nombreux avantages. Tout d’abord, celui de la crédibilité. L’entreprise n’exerce pas directement le contrôle : elle investit dans une structure qui mandate des agents pour le faire. On rajoute deux maillons à la chaîne d’intermédiation. Ainsi, les contrôles sont pilotés par une organisation qui semble totalement indépendante : la Fair Labor Association (FLA), la Worldwide Responsible Apparel Production (WRAP). Ces initiatives donnent l’impression d’être des associations neutres dévouées à la défense des droits des travailleurs. En fait, elles sont largement financées par les entreprises qu’elles sont censées contrôler et qui siègent également à leur conseil d’administration. Les initiatives ne peuvent être créées qu’avec la participation active des entreprises, qui ont la capacité d’en façonner dès le départ les modes de fonctionnement et les finalités. Par exemple, à la création de la FLA en 1999, les entreprises ont refusé la mise en place de règles qui visaient à garantir la liberté d’association des travailleurs, qu’elles jugeaient trop contraignantes. En conséquence, elles ont précipité le retrait des syndicats de l’initiative, à la faveur d’ONG plus conciliantes4. Les entreprises mandatées pour aller réaliser les audits sociaux bénéficient elles aussi d’une indépendance toute relative. Si elles veulent garder leur carnet de commandes bien rempli, mieux leur vaut éviter d’être trop strictes dans leur travail de reporting et se montrer à l’écoute des intérêts des marques commanditaires comme la vôtre qui restent, si l’on remonte la chaîne des médiations, leurs véritables clientes5.

Autre avantage : la flexibilité. Si votre entreprise veut intégrer une initiative, elle a toute latitude pour comparer les programmes, adhérer à celui qui lui semble le plus conforme à ses intérêts, et en changer si les choses se passent mal. Certaines initiatives sont plutôt sourcilleuses : elles vous empêchent d’exercer une influence dans le choix des auditeurs, imposent un contrôle relativement extensif et régulier de votre réseau de production, révèlent au public les résultats de ces contrôles et prennent des mesures fortes contre ceux de vos sous-traitants qui refusent de se mettre en conformité avec le programme6. D’autres initiatives se montrent plus accommodantes. Mettez-les en concurrence : faites votre marché et faites ainsi respecter la loi du marché. Si les initiatives se montrent trop ambitieuses dans leurs standards, elles seront désertées par les entreprises et deviendront inopérantes. Si aucune initiative ne trouve grâce à vos yeux, sentez-vous libre d’en créer une. C’est ce qu’ont fait des géants français de la grande distribution tels que Carrefour, Leclerc et Conforama, en créant ensemble l’Initiative clause sociale (ICS) en 1998.

Dernier avantage de ces initiatives : leur caractère non contraignant. Vos généreuses déclarations d’intention relèvent de ce que l’on appelle le « droit mou ». Participer à un programme de responsabilité sociale est un acte volontaire et n’implique généralement aucun risque de sanction légale.

Produire des chiffres,
mettre en scène le progrès

Être une entreprise socialement responsable, c’est être proactif : s’engager à faire respecter un code de conduite, envoyer des auditeurs inspecter les usines sous-traitantes et produire des rapports pour rendre des comptes… Ce que ces rapports divulguent reste bien entendu à votre entière discrétion. Vos auditeurs sont tenus par une clause de confidentialité. Les données qu’ils produisent passent entre les mains expertes de vos communicants, avant d’être livrées au public sous la forme de rapports annuels de quelques dizaines de pages agréablement illustrées. Libre à vous de ne pas y inclure les informations les plus sensibles.

Attention, cependant : ces rapports ont à produire un effet de sérieux. Ils ne doivent pas simplement consister en une série d’euphémismes et de clichés photographiques d’ouvriers souriants, mais déborder de chiffres. Les statistiques ont cet avantage d’apparaître comme apolitiques, neutres et objectives. Pourtant, dans les faits, produire des indicateurs quantitatifs de performance consiste à réduire un lieu de production, c’est-à-dire une situation complexe, socialement et historiquement située, à un ensemble de points techniques. Il ne s’agit pas pour les auditeurs d’aller enquêter en profondeur sur les conditions de travail, tel un ethnologue, par un contact prolongé avec les ouvriers sur les chaînes de production. Mais plutôt de déambuler dans les usines, formulaire à la main, et de cocher des cases. Y a-t-il du savon dans les toilettes ? Check. Du matériel anti-incendie dans l’usine ? Check. Pour s’assurer d’obtenir de bons résultats sur les thématiques les plus sensibles, on tâchera d’inventer les bons indicateurs. Existe-t-il un comité ouvrier dans l’usine ? Les quelques ouvriers interrogés disent-ils être libres de former un syndicat ? Check, check : nous venons de documenter objectivement la liberté d’association dans cette unité de production. Que dire des usines contrevenant gravement aux principes de votre code ? Dans votre rapport, ne citez aucune usine nommément et évitez les valeurs absolues : préférez les pourcentages. De cette façon, vos données – de toute manière invérifiables – contraindront tout travail de comparaison et de réenquête par des organisations indépendantes. Là où quelques experts remarqueront dans vos rapports une multitude de problèmes d’échantillonnage, de calcul et de cadrage, le lecteur banal percevra de la matière brute, des faits impersonnels et une documentation faisant autorité7.

Les statistiques permettent en outre de faire l’effet d’une amélioration continue. Après avoir mentionné qu’une proportion de vos sous-traitants ne respectait pas entièrement votre code, vous pouvez rapporter des taux de correction, ou de remédiation, détaillant la proportion des fournisseurs qui sont rentrés en conformité lors d’audits ultérieurs ou dont vous vous êtes finalement séparé. Cela donnera au lecteur l’impression que vous prenez le problème à bras-le-corps. Toute cette statistique remplit une fonction performative et préventive : d’année en année, les rapports s’accumulent et attestent de votre bonne volonté.

Laisser se déployer le théâtre du contrôle

Comment s’assurer, à travers les audits, de produire des statistiques mobilisables ? Au-delà du choix des indicateurs, comment faire en sorte que les résultats obtenus soient globalement positifs ? Pour cela, vous pouvez laisser agir vos auditeurs et vos sous-traitants : ni les uns ni les autres n’ont intérêt à faire apparaître trop d’infractions. Ils ne veulent pas vous perdre comme client et communieront donc dans un même rituel.

Comme nous l’avons indiqué plus haut, le travail d’un auditeur n’est pas d’enquêter sur les conditions de travail réelles, mais de cocher des cases dans un formulaire. Ce faisant, il existe un ensemble de techniques bien connues pour s’assurer de résultats favorables8. Tout d’abord, envoyez sur le terrain des auditeurs plutôt inexpérimentés. Repérer des problèmes lors d’une inspection d’usine nécessite de nombreuses compétences. Dans l’idéal, il faut tout à la fois maîtriser les usages et les normes en matière de sécurité, de comptabilité et de gestion de la ressource humaine ; savoir le droit du travail ainsi que les droits humains fondamentaux ; parler la langue des ouvriers et connaître le secteur industriel en question pour y avoir travaillé. Employez tout à l’inverse des auditeurs relativement ignorants. Ceux-ci n’auront pas besoin d’œillères pour ne pas voir. Ils pourront être inefficaces en toute honnêteté. Faites également en sorte que vos équipes soient peu nombreuses et pressées par le temps. N’envoyez pas plus de deux auditeurs dans une même usine. Pendant que le premier inspectera les lieux pour relever les non-conformités, le second parcourra la documentation – fiches de paie, permis… – préparée par l’encadrement. L’audit pourra ainsi être bouclé en quelques heures. Un audit rapide est une procédure qui, inévitablement, passe à côté de nombreuses infractions. C’est aussi une opération rentable, puisque cela permet aux équipes d’enchaîner les visites et de multiplier ainsi les affaires conclues et facturées. Communiquez au sous-traitant la date à laquelle vous allez réaliser l’audit. Certes, comme pourront le souligner vos détracteurs, cela donne toute latitude aux cadres pour maquiller la situation dans l’usine. Mais arguez du fait que, inévitablement, ces derniers ont besoin de temps pour produire toute la documentation nécessaire au contrôle. Évitez de réaliser des audits lors des périodes de forte production (avant Noël, par exemple), où les abus et incidents sont nombreux. Lorsque la procédure impose d’interviewer des ouvriers, faites-le en présence de leurs supérieurs et en ne prenant qu’une quinzaine de minutes par entretien. Dans la mesure du possible, n’échangez qu’avec les managers ou avec les employés que ceux-ci vous désignent. Voilà pour le b.a.-ba du contrôle de complaisance côté auditeurs.

Passons maintenant aux principales techniques mobilisées par les sous-traitants9. Un premier objectif est de savoir anticiper la venue des auditeurs : si ceux-ci ne vous préviennent pas de la date de l’inspection, tâchez de la connaître, en usant notamment des réseaux d’information locaux. Lorsque des auditeurs sont repérés dans une région, les industriels peuvent ainsi se passer le mot. Anticiper leur venue permet de mieux préparer la mise en scène de l’usine. Le jour du contrôle, cachez ou renvoyez pour la journée les ouvriers qui ne devraient pas être là (les enfants, la main-d’œuvre illégale…) ; distribuez aux autres le matériel de sécurité réglementaire (chaussures, casques, lunettes, gants…) ; nettoyez l’usine de fond en comble ; disposez le matériel de sécurité incendie bien en évidence ; dégagez les issues de secours et décadenassez les armoires contenant les kits de premiers soins. Baissez les objectifs de production affichés sur les panneaux de contrôle ; remontez les dispositifs de sécurité sur les machines ; remettez du papier toilette, du savon et des serviettes dans les W-C. Tout doit être fin prêt pour le spectacle de l’audit. Comme nous l’avons mentionné plus haut, les auditeurs débarquent surtout pour collecter de la donnée. Le plus important est donc de leur en proposer clés en main. Pratiquez la technique de la double comptabilité : une documentation cachée, servant à la gestion réelle de l’entreprise, et une autre spécialement conçue pour les auditeurs. Travaillez à concevoir de fausses fiches de pointage, de faux registres de paie et de faux contrats suffisamment crédibles. Faites apprendre aux ouvriers comment ils doivent se comporter et ce qu’ils doivent dire lors des contrôles. Si vous savez l’auditeur minutieux, entraînez vos ouvriers à débusquer les questions pièges et à éviter les formules toutes faites. Repérez les ouvriers qui se sont entretenus avec les auditeurs. Récompensez ceux qui ont bien appliqué les consignes et châtiez les autres. Employez de faux auditeurs pour débusquer et licencier ceux de vos ouvriers qui seraient tentés de vendre la mèche lors d’un audit. Rappelez à vos employés qu’ils ont intérêt à participer activement à la supercherie : si leur usine perd des contrats et ferme à cause des infractions commises, ils se retrouveront tous à la rue. Si la réussite au contrôle est particulièrement importante, vous pouvez déployer de plus gros moyens en mettant en place une usine Potemkine : faites travailler une équipe dans un lieu parfaitement aux normes, en tout point conçu pour ravir les auditeurs, et produisez le gros des marchandises ailleurs, là où leur regard ne porte pas. Pensez à bien intégrer les contraintes de l’audit dans votre stratégie de recrutement : ayez dans votre équipe des cadres passés maîtres dans l’art de la « contre-conformité » (counter-compliance) et capables d’exceller dans ce jeu de dupes.

Pourquoi ne pas en faire plus ? De l’importance de rester concentré sur le risque réputationnel

En alimentant la supercherie, on s’expose toutefois à un certain ridicule. Très fréquemment, journalistes, universitaires et activistes épinglent les initiatives multipartites et les grandes entreprises. Ils font par exemple ironiquement remarquer que telle usine incendiée venait pourtant d’obtenir brillamment sa certificationa. En remontant les filières de sous-traitance, en infiltrant des informateurs dans les usines ou en s’y employant eux-mêmes, des enquêteurs indépendants révèlent les techniques de dissimulation que nous venons d’évoquer et détaillent les multiples infractions dont on ne souffle mot dans les rapports. Certains produisent des démentis sans même avoir à sortir de leur bureau, en analysant simplement les chiffres fournis. Ainsi, l’universitaire Mark Anner a examiné les rapports publiés par la FLA à propos de 805 usines auditées entre 2002 et 2010 : il a remarqué que ces comptes rendus ne relevaient aucune infraction au droit d’association dans des pays comme le Guatemala, où des pratiques antisyndicales violentes endémiques sont pourtant largement documentées par des experts indépendants10.

Ne vaudrait-il pas mieux tâcher de faire bonne figure en investissant réellement dans des procédures de contrôle efficaces ? Les méthodes à adopter pour mener sérieusement un audit sont connues. Ce sont celles que pratiquent déjà largement les journalistes et les universitaires lorsqu’ils enquêtent. Il s’agit d’employer les auditeurs non pas à cocher à la va-vite des points de conformité sur un formulaire, mais à s’immerger de façon prolongée dans les usines, pour être en mesure de saisir les conditions de travail réelles et de repérer efficacement la plupart des infractions. Les auditeurs doivent pouvoir pénétrer dans l’usine à tout moment, sans annonce préalable ; interroger les ouvriers loin des lieux de production et du regard inquisiteur des managers. Pour s’assurer que les principes édictés dans leurs codes de conduite sont continûment respectés, les marques pourraient envoyer chez leurs sous-traitants des émissaires permanents et s’assurer que dans chaque unité de production soient librement élus des représentants syndicaux. Elles pourraient enseigner aux ouvriers le droit du travail et leur code de conduite, puis mettre en place des procédures de signalement efficaces garantissant l’anonymat aux lanceurs d’alerte. Ce faisant, elles ne feraient plus simplement mine de respecter des standards de production, mais assureraient aux travailleurs les conditions d’exercice et de défense de leurs droits.

Mais mettre en place de tels dispositifs irait à l’encontre de vos intérêts. Ne perdez pas de vue que, en externalisant la production à travers un réseau de sous-traitance, votre objectif cardinal est de minimiser vos coûts et de gagner en flexibilité. Or les mesures, certes généreuses, que nous venons d’évoquer entraîneraient irrémédiablement une hausse du coût du travail et, pire encore, la constitution d’un pouvoir ouvrier menaçant pour vous. Permettre aux employés de militer pour de meilleures conditions de travail et pour une meilleure répartition de la valeur serait bien imprudent : ce serait les laisser se constituer en force consciente d’elle-même, et renoncer du même coup à un contrôle total sur la production ; ses coûts, ses rythmes et ses modalités.

Comprenez que le véritable enjeu d’une politique de « responsabilité sociale » dans l’entreprise n’est pas la protection des travailleurs, mais la gestion de votre « risque réputationnel ». Un scandale peut entraîner des conséquences non négligeables sur l’image de votre firme, le prestige de sa marque et sa valorisation financière. Or le niveau de risque varie grandement selon la position que votre entreprise occupe sur le marché. L’industrie textile est historiquement bien plus touchée par des scandales relatifs aux conditions de travail que celles du jouet ou de l’industrie agroalimentaire, qui font davantage l’objet d’affaires sanitaires. Les campagnes de naming and shaming menées par certaines ONG fonctionnent d’autant mieux que les entreprises pointées du doigt sont plus sensibles à la honte, et à ses effets sur l’esprit des consommateurs. Des firmes comme Nike ou Reebok, dont l’avantage compétitif repose presque entièrement sur l’image de marque, peuvent être particulièrement affectées par les scandales11. D’autres entreprises de sportswear, ayant à l’inverse très peu investi dans le branding, et plutôt misé sur une stratégie de domination par les coûts en pratiquant des prix bas, y seront davantage hermétiques. Une grande chaîne de magasins comme Walmart, dont le pouvoir est fondé sur la maîtrise des réseaux de distribution, les économies d’échelle et la puissance logistique, pourra également se montrer relativement détachée. Il faudra donc moduler vos investissements et vos exigences en matière de performance sociale selon le niveau de risque auquel vous êtes exposé.

De façon générale, pour se prémunir des dommages réputationnels, il vous suffit bien souvent de vous tenir à distance des pires scandales, ceux qui choquent particulièrement l’opinion des consommateurs occidentaux, comme le travail des enfants et les grandes catastrophes. Au départ d’un scandale d’ampleur planétaire, il y a souvent des images, un événement spectaculaire, comme l’effondrement du Rana Plaza, l’immeuble bangladais où ont péri plus de 1 100 ouvriers et ouvrières en 2013. En réalisant des investissements minimaux12 dans la sécurité des bâtiments et en implémentant une politique de « tolérance zéro » concernant le travail des enfants chez les principaux fournisseurs, on peut réduire drastiquement les risques d’être mêlé à une affaire sérieuse. Mais cela ne vous empêche pas de continuer à jouir des avantages que vous procurent les méthodes de management despotique : les heures supplémentaires contraintes et non rémunérées, le rythme de production effréné et les pratiques antisyndicales, mêmes ultraviolentes, perturbent moins les opinions publiques des pays riches. Malgré les efforts des activistes pour les dénoncer, elles ne semblent pas constituer de grands leviers d’indignation. Une usine textile qui s’effondre et tue d’un coup mille de ses occupants peut faire scandale, mais les milliers d’ouvriers décédant plus discrètement chaque année des suites d’empoisonnement, d’épuisement et de mutilation au travail, beaucoup moins. La violence constitutive de l’ordre usinier, lente et dispersée, généralisée et silencieuse, se perd dans l’insignifiance. Elle n’entrave en rien votre capacité à accumuler du capital.

La responsabilité sociale, ou l’opportunité d’accroître l’exploitation des sous-traitants

La responsabilité sociale des entreprises (RSE) vous permet donc de prévenir le risque réputationnel. À une échelle plus globale, elle vous aidera aussi à éloigner le spectre de la régulation étatique. En mettant en place des audits sociaux, vous donnez à voir une forme d’autorégulation. La gouvernance se substitue au gouvernement. Les entreprises n’ont plus à être contrôlées, puisqu’elles sont responsabilisées et rendent des comptes. L’État peut en toute quiétude réduire le champ d’action des agences gouvernementales et les moyens de l’inspection du travail, désormais superflus. L’OIT recommande aux États d’employer un inspecteur du travail pour 10 000 employés. Aux États-Unis, en 1979, il y avait un inspecteur pour 81 717 employés. Ce chiffre a triplé pour atteindre 198 532 employés par inspecteur en 201913. Dans bien des pays du Sud où s’est implantée l’industrie, l’inspection du travail est de toute manière à peu près inexistante. Au Pakistan par exemple, on dénombre 541 inspecteurs pour plus de 100 000 usines14.

Sous le paravent de la RSE, vous pourrez pleinement vous adonner à la prédation. D’un côté, prescrivez des normes sociales via votre code de conduite ; de l’autre, pressurisez vos sous-traitants15. Imposez des délais de fabrication et de livraison toujours plus courts, des prix toujours plus bas. Payez tardivement vos factures. Ordonnez des changements de dernière minute. Formulez les demandes les plus irraisonnables, en ne prenant en compte que vos objectifs marketing. Quand les négociations se tendent, menacez de partir à la concurrence, en rappelant à votre sous-traitant qu’on vous propose souvent moins cher ailleurs. Transférez à sa charge un ensemble de surcoûts et d’imprévus. Imposez de lourdes pénalités en cas de retard ou de non-conformité. Bien évidemment, le sous-traitant sera pris à la gorge : il devra rogner sur ses dépenses, maximiser l’exploitation de ses ouvriers et dégrader leurs conditions de travail. Inévitablement, il s’arrangera avec le code de conduite, en le contournant ou en fraudant. Mais, en tant que commanditaire, vous pourrez faire mine de l’ignorer. Mieux, vous pourrez arguer du non-respect du code pour obtenir davantage de concessions lors des prochaines commandes. Les sous-traitants ne sont pas dupes : ils savent que, pour intégrer votre réseau de production dans la durée, la clé est moins de réaliser d’authentiques bonnes performances sociales que d’assurer la production des quantités attendues, selon des standards définis et au prix le plus bas.

Routiniser la gestion du scandale

Que faire lorsque, malgré toutes vos précautions, le scandale arrive ? Imaginons un incident spectaculaire, qui rencontre un vaste écho médiatique et dans lequel votre responsabilité ne semble faire aucun doute. Commençons par le communiqué de presse que vous allez devoir publier. En la matière, la routine rhétorique est bien balisée16. Tout d’abord, s’émouvoir : dites-vous « profondément inquiet », « triste », « troublé » par les événements. Devant les caméras, ensuite, jouez l’innocence outragée. Présentez aux médias un visage blême et interloqué. Vous découvrez l’affaire en même temps que tout le monde. Rien, dans les rapports d’audit que vous avez commandités ces dernières années, ne laissait présager de tels problèmes. Vos sous-traitants vous ont à l’évidence dupé ! Dans cette affaire, vous êtes, vous aussi, une victime. Pour cela, il vous faut mobiliser ce que l’on appelle, dans le droit américain, le « déni plausible » : clamez que vous ne saviez pas, tablant sur le fait que personne ne pourra prouver le contraire. Dans un second temps, exhibez votre détermination et votre fermeté : annoncez prendre des mesures d’amélioration des procédures de contrôle et d’ajustement du code de conduite. Relancez une batterie d’audits sociaux dans tout votre réseau de sous-traitance. L’important est de présenter l’incident comme une anomalie, et non comme la conséquence banale d’un système d’exploitation. Enfin, laissez faire le temps. Bien sûr, vous ne romprez pas les liens avec le sous-traitant fautif : ce serait fuir vos responsabilités, ce qui est contraire à vos valeurs. Plutôt que d’abandonner cette usine, vous avez entamé avec elle un dialogue, afin de résoudre ensemble les problèmes de fond. Vous comprenez ici toute la dimension « assurantielle » des codes de conduite. En externalisant la production industrielle, la grande entreprise externalise aussi les illégalités que les audits sociaux permettent de cacher et d’institutionnaliser sous un « voile corporate17 ».

Investissez dans la philanthropie

Votre entreprise cherche à faire le bien : il vous faut sans cesse le réaffirmer. Mais répéter mécaniquement que la santé et la sécurité des travailleurs de votre réseau de sous-traitance sont votre priorité ne suffit pas. Il faut aller plus loin que les banales et presque catéchistiques déclamations que l’on retrouve dans tous les rapports RSE. La lutte pour la justice doit être présentée comme l’identité même de votre entreprise. Il s’agit de bâtir un monde meilleur, comme le dit la formule consacrée. Une entreprise n’est pas une affaire commerciale guidée par le profit, c’est une organisation en mission. Il s’agira, avec pathos, de le déclarer, mais aussi de le prouver, par des activités philanthropiques. Comme on le dit dans les écoles de commerce : il faut savoir transformer une menace en opportunité. On vous accuse, via vos sous-traitants, d’employer des fillettes ? Corrigez le problème en finançant leurs études18. En lançant des programmes éducatifs et de santé dans les pays du Sud où vous avez externalisé la production de votre marchandise, vous vous confondrez avec une organisation humanitaire, vous vous efforcerez de vaincre la misère endémique empoisonnant le tiers-monde19. Et ce nouveau fardeau de l’homme blanc n’est pas bien lourd : de tels programmes ne vous coûteront que quelques millions, une minuscule fraction de ce que vous rapportent vos sous-traitants. La philanthropie permet de planter le bon décor : le problème n’est pas l’exploitation des travailleurs dont votre entreprise profite en dernière analyse, mais celui du non-respect des droits humains fondamentaux, que les pays du Sud ont la fâcheuse habitude de bafouer. Or vous êtes la solution et non le problème. Comme l’expliquent les sciences de gestion depuis plus de vingt ans20, la philanthropie est une activité stratégique, en ce sens qu’elle peut vous permettre de développer un avantage compétitif, d’un point de vue marketing notamment. Investissez donc en cohérence avec vos objectifs en matière de branding. Inspirez-vous de la stratégie particulièrement cohérente de Nike qui, depuis la fin des années 2000, n’est plus simplement une marque de sportswear, mais également une organisation soutenant l’émancipation des femmes à travers le monde21.

Savoir, parfois, accepter une défaite locale et temporaire

Il existe des situations où les engagements sociaux d’une entreprise semblent entraîner des victoires ouvrières. Une usine maltraite ses travailleurs, réprime un syndicat ; des associations et organisations internationales en sont informées ; elles alertent la presse et mettent l’entreprise cliente devant ses responsabilités. Cette usine ne viole-t-elle pas votre code de conduite ? Le client se retrouve dès lors contraint de faire pression sur son sous-traitant, en lui imposant par exemple de réintégrer des syndicalistes licenciés. C’est un mécanisme que l’on retrouve dans plusieurs affaires célèbres et historiquement bien documentées : Mandarin International au Salvador en 1995, BJ&B en République dominicaine en 1998, Kukdong International au Mexique en 2001 et Russell Athletic au Honduras en 200822. Face à ce type d’événement, où la résistance est bien organisée et l’attention médiatique très forte, mieux vaut concéder la défaite. On peut le faire tout à fait sereinement, puisqu’une telle situation nécessite un véritable alignement de planètes pour se produire.

Mettre une entreprise cliente en porte-à-faux à travers une campagne de dénonciation nécessite en effet la coordination d’une multitude d’acteurs23. Les travailleurs du Sud, tout en résistant localement aux intimidations, doivent trouver des relais et des interlocuteurs parmi les associations du Nord. On remarquera que les victoires citées plus haut ont toutes eu lieu en Amérique centrale, c’est-à-dire à une distance relativement raisonnable des organisations nord-américaines, qui pouvaient envoyer sur place leurs enquêteurs, chose beaucoup moins aisée depuis que l’industrie textile a délocalisé sa production en Asie du Sud-Est. Les organisations militantes, souvent peu dotées, doivent choisir leurs combats. Il leur faut ensuite capter l’attention des médias et du public, notamment si elles projettent de menacer l’entreprise cliente d’un boycott. Parfois, cette dernière est difficile à cibler, puisque l’usine en question produit pour une multitude de marques, ce qui entraîne pour chacune la dilution du risque réputationnel. Lorsque, en 2020, l’Australian Strategic Policy Institute dénonce dans un rapport le travail forcé de dizaines de milliers de détenus ouïghours en Chine, il incrimine 82 marques, sans réellement réussir à entacher l’image d’aucuneb.

L’attention médiatique, nécessaire au scandale, est de plus toujours très circonscrite. L’affaire donne à voir un lieu, une usine ; elle met en cause un sous-traitant, parmi les milliers que comporte un réseau de production. Cette focalisation est également limitée dans le temps. Lorsque les médias braquent leurs projecteurs sur des travailleurs maltraités, ils ne reviennent que rarement sur les lieux du crime des années plus tard pour s’enquérir de ce que ceux-ci sont devenus. Passé quelques mois, l’affaire s’essouffle : les journalistes sont moins intéressés, les associations moins audibles. Les ouvriers perdent alors leur avantage. La guerre d’attrition menée contre le syndicat peut reprendre et s’intensifier. Au fil des années, le fabricant va retirer une part grandissante des commandes à l’usine frondeuse pour les confier à d’autres, plus dociles. À la prochaine crise, il pourra arguer d’une conjoncture calamiteuse pour fermer définitivement l’usine rebelle. L’entreprise cliente aura toute latitude pour réévaluer la situation et éventuellement décider d’exclure le sous-traitant de son réseau.

On documente quotidiennement la maltraitance et la répression que subissent les travailleurs dans les usines du monde entier. Mais ces informations n’entraînent que très rarement un emballement médiatique. En 2010, des ouvriers de chez Foxconn se sont suicidés en se jetant des toits de leur usine, déclenchant un scandale international qui a éclaboussé Apple, leur principal client. Des vagues de suicides similaires existent pourtant aussi dans l’industrie du jouet, sans que cela ait jamais donné naissance à une quelconque affairec. Depuis des années, Nestlé est pointé du doigt par diverses organisations dénonçant son implication présumée dans l’exploitation du travail des enfants dans des plantations de cacao24. L’affaire est relativement peu connue et n’a jamais posé à la firme de grands problèmes d’image. Le scandale est un événement nécessairement exceptionnel et circonscrit. Il ne constitue pas en lui-même une menace sérieuse pour le Capital à l’échelle globale.

Se rassurer : de la relative innocuité des scandales

Vous pouvez donc rester tranquille. Le scandale n’est jamais venu à bout d’une grande entreprise. Levi’s, Nike, Walmart, qui comptent parmi les premières cibles du mouvement antisweatshop dans les années 1990, sont toujours debout, et plus profitables que jamais. Près de quinze ans après l’affaire Foxconn, des ONG comme China Labor Watch continuent de documenter les multiples atteintes aux droits des travailleurs chez les sous-traitants d’Apple, mais le font désormais dans l’indifférence générale25. Après l’effondrement du Rana Plaza en 2013, certains observateurs ont pu imaginer que l’industrie textile dans le pays allait être pénalisée par les gouvernements occidentaux et désertée par les grandes marques. Dix ans plus tard, alors que la situation des travailleurs bangladais reste extrêmement précaire, les exportations ont plus que doublé, passant de 21,5 à 46,9 milliards de dollars entre 2013 et 202326. En 2019, des grèves et des manifestations ont éclaté dans tout le pays pour réclamer une hausse des salaires. Elles ont été réprimées dans le sang par le gouvernement bangladais, là encore sans provoquer beaucoup de remous à l’international.

Chance pour vous, il semblerait que les rares travailleurs qui peuplent aujourd’hui l’imaginaire du consommateur occidental privilégié soient le coursier à vélo qui vient lui apporter son déjeuner et la femme de ménage qui nettoie son domicile ou son bureau. Les ouvriers qui fabriquent le smartphone à partir duquel il passe commande ou qui cousent les vêtements qu’il porte ne sont pour lui que d’hypothétiques fantômes relégués aux confins du monde connu.

Qu’il paraît loin le temps où, à la toute fin du XX^e siècle, certains analystes, enhardis par le mouvement antisweatshop, avançaient que si « la mondialisation permet aux fabricants de délocaliser la production pour éviter les travailleurs militants, ceux-ci ne peuvent pas si facilement échapper aux consommateurs militants27 ». Par leur optimisme invétéré, ils accréditaient ainsi l’utopie libérale d’une industrie qui serait contrainte à la vertu par des consommateurs de plus en plus responsables. On attend toujours l’avènement de ce consommateur activiste et éclairé, devenu insensible aux marques et à la publicité, délaissant le papier glacé des magazines pour les roboratifs rapports des ONG. D’ici là, vous pouvez continuer de vous concentrer sur l’essentiel : affermir votre emprise sur les chaînes de production et accroître vos marges.

Canaliser la colère : s’offrir un syndicat maison

Il vous faut absolument empêcher le développement de toute activité syndicale dans votre usine. Cela paraît évident : si vous laissez s’installer un syndicat, vous perdez du contrôle sur le travail. En se coalisant ainsi, les ouvriers construisent un cadre permanent d’interaction et d’entraide. Au fil des réunions, ils remuent les consciences, suscitent l’adhésion et bâtissent des réseaux de solidarité. Consolidant leur organisation, ils sortent de l’impuissance, ils trouvent des débouchés à leur rage et des cibles pour leur colère. Ils s’enseignent mutuellement le droit du travail, critiquent l’ordre de l’usine, lancent des manifestations et entament éventuellement une grève. Face aux travailleurs constitués en force, la direction est fatalement amenée à négocier. Contrainte d’augmenter les salaires, de concéder la limitation des objectifs ou la réduction des heures travaillées, elle se voit imposer une hausse des coûts de production et, pire encore, la perte d’une part de sa souveraineté.

Mais gardons la tête froide : la démocratisation de l’organisation du travail ne constitue pas l’issue fatale de toute activité syndicale. Il existe des syndicats de lutte qui, déjouant les pièges du « dialogue social » cherchent sans relâche à construire un rapport de forces, mais aussi des syndicats de collaboration, capables d’entendre raison et d’entretenir une relation symbiotique avec la direction. À l’opposé d’une ligne de lutte des classes version Wobbliesa, ces syndicats-là peuvent constituer d’utiles plateformes de canalisation et de désamorçage de la colère ouvrière.

Appuyez-vous sur quelques ouvriers de confiance pour mettre en place un syndicat maison. Dotez-le des signes extérieurs du contre-pouvoir, en dialoguant avec lui via des instances de négociation. Rendez l’adhésion au syndicat obligatoire à la signature de chaque contrat de travail. Empêchez dans le même temps l’émergence de syndicats concurrents. Soudoyez les représentants. Achetez-les, via des rémunérations plus ou moins dissimulées et des avantages en nature (voiture de fonction, cadeaux…), mais aussi en leur offrant la sécurité de l’emploi et en leur donnant un peu de pouvoir décisionnel (sur les recrutements et licenciements, par exemple). Si ce travail de corruption ne suffit pas ou se révèle trop coûteux, évitez les élections et sélectionnez vous-même des représentants du personnel. Ainsi encadrée et engraissée, la bureaucratie syndicale constituera un auxiliaire de pouvoir fortement attaché à la préservation du statu quo.

Mais procéder de cette manière présente un inconvénient : les ouvriers comprennent rapidement qu’ils ont affaire à un « syndicat jaune », un groupement fantoche, à votre botte. Au quotidien, ils constatent qu’ils ne sont jamais réellement consultés, que ledit syndicat focalise son attention sur des questions sans importance et ne porte jamais les revendications les plus contrariantes pour la direction. Cette façade peut certes suffire à contenter les États et les clients les moins regardants, mais, faute de faire illusion auprès des ouvriers, elle peut aller jusqu’à attiser leur dégoût et leur révolte.

Pour constituer l’élément clé d’une domination hégémonique, un syndicat maison doit préserver les apparences et entretenir la fiction du dialogue social. Plutôt que de corrompre à grande échelle, laissez vivre un syndicat modérément combatif, capable de mobiliser les ouvriers, mais aussi de revenir rapidement à la table des négociations. « Le passage du despotisme à l’hégémonie, écrit le sociologue Michael Burawoy, repose sur une participation limitée des représentants ouvriers au gouvernement industriel. Le syndicat doit être suffisamment fort et réactif aux exigences des travailleurs pour que ses membres lui restent fidèles, mais aussi suffisamment faible pour ne pas menacer l’organisation et le contrôle du procès de travail par la direction […]. La négociation […] gravite autour de petites réformes marginales, qui ne changent en rien la nature essentielle des rapports de classes et suscitent même le consentement aux régimes de propriété et de contrôle capitalistes. […] Le contexte dans lequel s’insèrent les règles de la négociation collective est considéré comme une donnée inamovible1. »

Avoir à disposition un syndicat qui sait rester à la fois crédible aux yeux des ouvriers et raisonnable face au pouvoir est bien utile. Lorsque la direction planifie des licenciements ou une réorganisation de l’usine, elle peut surjouer ses exigences. Le syndicat endossera alors son rôle de médiateur : il obtiendra des concessions – prévues à l’avance – tout en convainquant les ouvriers que des aménagements étaient inévitables face aux réalités du marché. Rappelez-vous : nous sommes tous dans le même bateau.

Simuler la concertation démocratique :
créer des comités

Un autre moyen de juguler la colère ouvrière et d’éviter le développement d’un syndicat combatif est d’animer des comités – ou « conseils » – organisant le dialogue et la négociation entre le management et les ouvriers. Dans certains pays, la loi vous impose de les présenter franchement comme des instances de gestion des conflits. Il s’agira alors de « conseils consultatifs mixtes », de « comités paritaires employeurs-salariés » ou encore de « comités de médiation des conflits du travail ». Si vous le pouvez, adoptez une terminologie plus générique : « conseil d’entreprise », « conseil consultatif » ou « comité du personnel ». Mieux, optez pour une dénomination humaniste et ronflante telle que « comité du bien-être du personnel » ou « conseil consultatif sur l’amélioration du travail et des performances »b. Notez comment, au fil des évolutions sémantiques, le comité en question n’apparaît plus comme un lieu d’opposition entre capital et travail, mais comme une instance homogène, où toutes les « parties prenantes » de l’usine travaillent à l’unisson.

Démultipliez éventuellement les comités : un comité de sécurité, dédié à la sensibilisation et à la responsabilisation des ouvriers aux normes de santé et de sécurité au travail ; un comité de gestion des conflits, chargé de traiter les plaintes déposées par les travailleurs et même un comité de cantine, s’exprimant sur la qualité et la quantité des repas. Réunissez-y régulièrement les représentants de la direction et des travailleurs pour canaliser les tensions et prévenir les conflits. Selon le cadre légal dans lequel vous évoluez et vos orientations stratégiques, ces instances peuvent être plus ou moins verrouillées.

Si vous optez pour un comité fantoche, sélectionnez vous-même les représentants ouvriers, ne définissez pas clairement leur mandat et multipliez les instances intermédiaires pour rallonger les procédures. Organisez les réunions à la va-vite lors des pauses déjeuner. Dix, quinze minutes : le temps de remplir la feuille d’émargement. Faites en sorte de limiter les débats à des trivialités, telles que les transports, la nourriture de la cantine et les petites erreurs de paiement. Si vous avez bien fait votre travail de sélection en amont, les représentants ouvriers seront de toute manière trop obséquieux ou craintifs pour évoquer des problèmes plus importants tels que les objectifs de production trop élevés et les heures supplémentaires non payées. Si l’un d’entre eux s’égare, expliquez-lui que ses questions ne s’inscrivent pas dans le périmètre du comité et dispensez-le éventuellement des prochaines réunions.

Mettre en place un comité de pacotille vous permet aussi de « cocher la case » correspondante dans un audit – liberté d’association ? check – ou de répondre à une obligation légale inscrite dans le droit du travail. Vous pouvez même l’agrémenter d’autres dispositifs tout aussi inconsistants comme les boîtes de suggestion et les numéros téléphoniques d’assistance au travail (hotline)c. Mais de telles mesures, qui ne font pas longtemps illusion, ne vous permettront pas à elles seules d’affaiblir ou de contenir sérieusement l’activité syndicale.

Pour couper l’herbe sous le pied aux syndicats, il faut procéder plus subtilement. Organisez de véritables élections de représentants ouvriers. Donnez au comité un véritable pouvoir d’intervention dans la gestion des conflits. Laissez ainsi s’exprimer les revendications ouvrières, mais maintenez-les sous contrôle en les contraignant à prendre une forme systématiquement individualisée. Le comité doit recevoir des « plaintes » et gérer des situations de « conflit interpersonnel ». Mettez en place des procédures de remédiation des conflits. Auditionnez les plaignants, montrez qu’ils sont écoutés, menez des enquêtes, trouvez des compromis, sanctionnez le petit encadrement s’il le faut. En tant qu’espace institutionnalisé de dialogue entre les travailleurs et la direction, le comité sert de soupape. Il permet à l’indignation ouvrière de trouver un exutoire qui ne remette pas en cause les prérogatives de la direction et qui préserve les choix organisationnels, lesquels sont en réalité à la source des conflits. Si le dispositif est bien conçu, point n’est besoin d’acheter les représentants ouvriers. Ceux-ci seront gagnés par une compromission douce, invisible : contraints par les règles de fonctionnement du comité et côtoyant régulièrement les membres de la direction, ils en viendront à intégrer les impératifs de gouvernance. Ils se retourneront vers la base pour expliquer que la situation est « compliquée » et que, décidément, « nous sommes tous dans le même bateau ».

Ce système « prud’hommal interne qui gère les contestations en leur donnant des formes individuelles et juridiques, constate Burawoy, émousse le militantisme syndical en l’intégrant aux rouages de la cogestion. En contribuant à la constitution des travailleurs en “citoyens industriels” dotés de droits et de devoirs, formellement libres mais dans un espace de choix toujours plus étroit, elle fragmente la conscience de classe et évite l’éclatement de conflits du travail collectifs réellement dangereux comme les grèves. L’entreprise fabrique ainsi une justice bureaucratique qui joue un rôle essentiel dans la fabrication du consentement ». Un comité, observe Jean-Pierre Durand, un confrère sociologue de Burawoy, « double le syndicat dans sa fonction d’intermédiation », créant une voie d’expression parallèle qui lui retire son monopole et décrédibilise son action2. Si les comités ne suffisent pas à contenir les revendications ouvrières et que la menace d’une syndicalisation grandit, vous pouvez toujours la contrer en expliquant aux ouvriers que l’émergence d’un syndicat mettrait en péril, pour des raisons économiques, votre capacité à maintenir ces dispositifs conciliatoires. La manœuvre entraînera certainement le dissensus entre les ouvriers prêts à combattre et ceux soucieux de ne pas empirer la situation.

Bénéficier de l’antisyndicalisme d’État

Pour avoir les coudées franches dans la gestion de la contestation ouvrière, il faut s’appuyer sur un État complice. Celui-ci pose un cadre législatif maintenant les rapports capitalistes de production. Sa première arme est l’inaction : proclamer des droits sans se donner les moyens de les faire appliquer, comme nous l’expliquions au chapitre 2. Privilégiez les États qui, avec leurs rares inspecteurs du travail réduits à l’impuissance, ferment les yeux sur les violences antisyndicales et se contentent d’amendes dérisoires.

Au-delà de la collaboration passive, le partenaire étatique se doit également d’interdire toutes les techniques de lutte efficaces que pourraient mobiliser les travailleurs. Parmi les mesures les plus répandues dans le monde, on notera la criminalisation du sabotage, de la destruction de la production et des occupations d’usine, ainsi que la limitation du droit de grève. La colère ouvrière doit s’exprimer dans le cadre du respect de l’« ordre public ». Les ouvriers ont le droit de faire grève, à condition d’avoir notifié le ministère du Travail plusieurs semaines au préalable, de s’être engagés dans des procédures préliminaires d’arbitrage et de médiation, de ne pas travailler dans des industries considérées comme essentielles à la sécurité nationale, à la santé publique ou tout simplement à l’économie. L’État pourra aller jusqu’à proclamer le « droit à travailler » et déclarer une grève illégale, en raison de motifs jugés illégitimes. Les ouvriers devront alors reprendre leurs postes, sous peine d’être licenciés. Le droit de propriété prévaut : les ouvriers ne travaillent pas dans « leur » usine : s’ils l’occupent, ils seront délogés manu militari avant d’être éventuellement condamnés et emprisonnés.

En plus de contenir les grèves, un partenaire étatique efficace neutralise la contestation en amont, en limitant la capacité des ouvriers à se syndiquer. Une mesure légale efficace, pratiquée dans des pays aussi divers que les États-Unis et le Sri Lanka, consiste à soumettre la création d’un syndicat à l’approbation par référendum. Si des ouvriers veulent créer leur organisation, il leur faudra récolter, selon les pays, au moins 30 %, 50 %, 70 % des suffrages dans leur usine. De multiples obstacles compliqueront l’affaire, comme le fort turnover des employés, qui réduira le nombre de travailleurs éligibles et d’électeurs intéressés, ou encore les mois d’attente imposés par la loi entre la déclaration du syndicat et la consultation, qui permettront à la direction de mener campagne, de décourager, voire d’intimider les votants. D’autres contraintes légales diminueront encore les chances de succès, comme l’interdiction de distribuer des tracts sur les lieux de travail, le contrôle et l’organisation des scrutins par les entreprises elles-mêmes, voire un droit de véto gouvernemental.

Autre méthode de containment : le marécage bureaucratique. La création d’un syndicat est déclarée libre, à condition de respecter plusieurs obligations : obtenir la signature d’une masse critique d’ouvriers titulaires, renseigner précisément leur identité, compléter des formulaires, les soumettre à un notaire, puis au gouvernement pour vérification… Obtenir un casier judiciaire et une carte d’identité peut vous paraître simple, mais, dans certains pays, faire produire de tels documents peut rapidement se révéler coûteux, voire impossible, à moins d’avoir de quoi corrompre les administrations locales. Ces manœuvres permettent donc de ralentir et d’épuiser les futurs syndicalistes, tout en les obligeant à dévoiler au gouvernement un ensemble d’informations sensibles que celui-ci pourra transmettre aux employeurs. La complexité du processus donnera enfin toute latitude à l’État pour refuser de reconnaître officiellement le syndicat au motif d’arguties juridiques et ce après des mois, voire des années de procédure. Enfin, pour aider les entreprises à faire face aux syndicats qui seront parvenus, au prix de nombreux efforts, à s’extirper du marécage bureaucratique, l’État doit les affranchir de toute contrainte réelle. Il doit les autoriser à ne pas conclure de convention collective, et à refuser de reconnaître tel ou tel syndicat comme un partenaire de négociation3.

S’appuyer sur la répression étatique

De nombreux pays, soucieux de rester attractifs pour les investisseurs et de maintenir leur position dans la division internationale du travail, ne peuvent se contenter de restreindre l’activité syndicale. Il leur faut garantir la paix industrielle par une politique antisyndicale aussi féroce que proactive. Certains États y parviennent en promouvant des syndicats ou structures intersyndicales contrôlés par les partis au pouvoir. On peut citer en exemple la Fédération nationale des syndicats de Chine (FNSC), le plus grand syndicat au monde, en réalité une organisation de masse créée par le Parti communiste chinois (PCF) et qui lui reste complètement subordonnée. En entretenant un syndicalisme d’État, le gouvernement s’octroie la liberté de refuser la reconnaissance de syndicats indépendants, au prétexte qu’ils feraient doublon. Lorsque toute action syndicale est entravée et qu’il ne subsiste aucun espace formel pour exprimer légitimement leurs revendications, les ouvriers n’ont plus qu’un seul recours : la grève sauvage.

En réaction, l’État doit aller jusqu’au bout de sa logique pour défendre la « configuration établie des rapports de classes » et les « bases du pouvoir de la classe dominanted » en envoyant la police disperser les réunions publiques, réprimer les manifestations et écraser les occupations d’usine, en recourant à la terreur contre ceux qu’il désigne désormais comme terroristes, les leaders syndicaux, avec tabassages en règle et lourdes peines d’emprisonnement à la clé. Il fait comparaître les simples manifestants et grévistes pour trouble à l’ordre public. Si nécessaire, il déclare l’état d’urgence et envoie l’armée sécuriser les zones industrielles.

Dans les pays où le syndicalisme est fortement contraint, voire interdit, les ouvriers se rabattent souvent sur des ONG et des groupes religieux4. Vous pensez peut-être qu’il n’y a pas lieu de vous en alarmer : ces groupes caritatifs se borneraient à soulager la pauvreté par des coopératives alimentaires, des programmes de logement, de santé et d’éducation – rien qui menace directement votre pouvoir. Leurs actions, en atténuant la souffrance, rendraient même l’exploitation plus durable. Détrompez-vous.

Certains de ces groupes ne se contentent pas d’ouvrir des bibliothèques et de distribuer des médicaments. Ils offrent un espace permanent où les travailleurs peuvent se réunir pour discuter, s’encourager, fraterniser. Les ONG et groupes religieux sortent parfois de leur réserve pastorale pour devenir promoteurs de la justice sociale. En éduquant les ouvriers, ils les incitent à formuler des revendications et à les communiquer ; en leur enseignant leurs droits, ils les poussent à résister. Derrière les prières dominicales, les groupes de jeunesse et les cuisines partagées peut se tapir un véritable mouvement ouvrier où s’élabore une conscience de classe.

L’État pourra interdire certaines de ces organisations, soutenues par des aides et des réseaux internationaux de solidarité, en les accusant d’ingérence étrangèree. D’autres, plus difficiles à supprimer, seront expulsées de leurs locaux, condamnées à des amendes, harcelées jusqu’à disparaître. Mais des initiatives autonomes et locales pourraient naître de leurs cendres, enclenchant un cycle de répression sans fin. D’où l’importance de faire affaire avec des gouvernements habiles, capables de contrôler efficacement leurs populations laborieuses, et n’usant de la violence que sporadiquement. En tant qu’entreprise, veillez vous-même à ne pas tomber dans l’engrenage coûteux de la violence. Plutôt que de tondre sans cesse la pelouse, assurez-vous de l’infertilité du sol.

Enquêter, détecter, déminer :
les mesures prophylactiques

Il est courant que les entreprises mesurent les aptitudes des ouvriers lors du processus de recrutement : tests logique, cognitif-verbal, psychométrique, de raisonnement spatial… Il faut bien s’assurer du niveau de compétences, de connaissances et d’expérience des futurs collaborateurs. Mais il importe aussi que vous évaluiez leur « attitude ». Ont-ils le bon état d’esprit, la bonne posture, comprennent-ils la culture de l’entreprise, sa philosophie ? En clair : se conformeront-ils discrètement à l’ordre usinier ou risquent-ils de faire des histoires ? Sous couvert de tester les motivations des candidats, l’entretien de recrutement permet de prendre la température. Embauchez pour cela des recruteurs chevronnés, experts en formulations piégeuses : « Est-ce que tu connais tes droits en tant qu’ouvrier ? », « Tu es d’accord pour adhérer au syndicat, n’est-ce pas ? » Ces provocations permettront de repérer les fanfarons, les nerveux, les maladroits et les ingénus, mais ne suffiront pas à démasquer les plus avisés.

Attention toutefois : dans certains pays, évoquer directement la question syndicale lors d’un entretien est interdit – et plus ou moins poursuivi. Les recruteurs doivent donc manœuvrer avec subtilité, amener les candidats à se révéler sans les questionner trop frontalement. Payez-vous les services des meilleurs recruteurs, attentifs au langage corporel, capables d’interpréter finement la façon dont un individu se présente, s’exprime et soutient le regard… Mais ne vous illusionnez pas : vous ne sondez là, pour une bonne part, que les talents de comédiens de ces aspirants.

Évitez d’embaucher sur-le-champ ceux qui vous semblent être de bons candidats. Soumettez d’abord les nouveaux venus à une période probatoire (essai, formation, premier contrat court…), pendant laquelle ils seront peu rémunérés, formés et déplacés d’un poste à l’autre. Certes, la comédie continue et les candidats restent dans leur rôle. Mais cette phase permet de les observer plus longuement et augmente leurs chances de se trahir. Durant cette période, parfois très longue, les nouvelles recrues, précaires, paient leur futur emploi tant économiquement que nerveusement. Au fil des mois, les aspirants assimilent le comportement attendu par la direction. Quelle que soit leur motivation initiale, ils comprennent ce qui leur permettra de conserver leur emploi.

Dans le même temps, envoyez vos agents vérifier les antécédents des candidats : prise de contact avec les employeurs précédents, visite du voisinage, vérification des papiers d’identité et du dossier judiciaire, enquête sur les habitudes de vie, les affiliations politiques, la famille, l’entourage… En recoupant ces informations, si possible avec l’appui des autorités locales et nationales, vous constituerez un dossier solide. Celui-ci servira non seulement à décider de la titularisation des travailleurs, mais aussi à les intimider : vos nouveaux ouvriers sauront que vous disposez de quoi les mettre en difficulté s’ils venaient à poser problème5.

Au quotidien, prévenez les conflits et endiguez le militantisme en prenant régulièrement le pouls des ateliers. Un département des relations industrielles se chargera de détecter et désamorcer les conflits à la source. Investissez également dans le renseignement : constituez un réseau d’informateurs mêlant ouvriers mouchards, soucieux de bien se faire voir par la direction, et agents infiltrés, embauchés comme travailleurs pour repérer les combines sur les chaînes et débusquer les agitateurs potentiels, embryons d’un futur syndicat. Conservez précieusement toutes ces informations dans vos fichiers : elles seront bien utiles en cas de révolte.

S’entourer de casseurs de syndicat professionnels

Ne partez pas seul à l’assaut des organisations ouvrières. Des entreprises de consulting, spécialisées dans la « gestion du risque syndical », peuvent vous garantir d’excellents résultats, taux de réussite à l’appui1. Ces prestataires de services vous enverront des avocats spécialistes du droit du travail, mais aussi des casseurs de grève émérites, capables d’agir aussi discrètement qu’efficacement. N’attendez pas l’implantation de structures militantes dans vos usines pour faire appel à eux. Embauchez-les de manière préventive. Ils vous aideront à mettre en place les mesures évoquées dans le chapitre précédent et à instruire l’encadrement. À travers des séminaires ou des stages, les consultants formeront vos petits chefs à repérer les signes avant-coureurs d’une mobilisation syndicale, à maîtriser les techniques de manipulation et d’intimidation les plus efficaces, à vous constituer un réseau d’informateurs et à savoir jouer avec le droit. Les entreprises de consulting sont aussi très utiles pour repérer les tentatives d’implantation syndicale clandestines. Se sachant traqués, les futurs syndicalistes éviteront peut-être les discussions sur les lignes de production ou le tractage à la sortie de l’usine. Ils établiront plutôt leur QG à distance, souvent guidés par un militant extérieur mandaté par un syndicat, une église ou une ONG. Celui-ci commencera par tenir des réunions secrètes avec un premier groupe d’ouvriers motivés. Ensemble, ils mettront en place des événements d’apparence inoffensive – barbecues, fêtes et activités récréatives – pour attirer les ouvriers des usines environnantes. Dans une atmosphère de confiance, ils étendront progressivement leur réseau. Une surveillance permanente du territoire s’impose donc pour repérer ces noyaux en formation. Les associations, églises et syndicats, limités en ressources, ne peuvent maintenir indéfiniment leurs militants sur place. En sapant efficacement et durablement leur travail, vous les contraindrez à plier bagage.

La mine et le placard :
mener la guerre psychologique

Vous avez bien travaillé à repérer les agitateurs. Vous savez parfaitement lesquels de vos ouvriers œuvrent à la création d’un syndicat. Dès lors, que faire ? La réponse paraît évidente : les licencier sur-le-champ. Mais cela n’est pas toujours possible ni judicieux : même si l’État dans lequel vous produisez ferme les yeux sur les licenciements abusifs, la manœuvre risque d’enflammer l’usine, d’entraîner un soulèvement. Pour se débarrasser des gêneurs, mieux vaut leur mener une guerre d’usure. Procédez graduellement. D’abord, un avertissement. Convoquez un par un les syndiqués dans les bureaux des ressources humaines ou de la direction. Là, entourez-les de directeurs et de managers qui leur feront part de leurs sincères inquiétudes : « Tu ne sais pas dans quoi tu t’embarques », « Tu es un bon ouvrier, mais, là, tu t’acoquines avec des gens à problème », « Tu te rends compte des répercussions ? », « Ça ne te ressemble pas, rends ta carte, tu seras soulagé ». Malgré les regards paternels et les gestes appuyés de commisération, personne n’est dupe : il s’agit bien d’une séance d’intimidation, suffisante pour faire craquer les militants les moins aguerris. Pour les autres, préparez les représailles. Utilisez les petits chefs pour leur mettre la pression. Finies les faveurs et les petits arrangements : « Tu veux être muté ? Pas possible. Changer ton jour de congé ? Infaisable. Une augmentation ? Hors de question. » L’ouvrier rebelle se retrouve avec les pires horaires, on le ballotte constamment d’un poste à un autre, on lui confie du matériel qu’il ne sait pas utiliser, pour lui reprocher ensuite un travail mal fait. Son moral et sa vie de famille en pâtissent nécessairement. Il est aussi possible de placardiser les indociles, en les confinant dans un coin désaffecté de l’usine – une annexe ou un entrepôt détaché – où ils devront subir les humeurs d’un petit chef particulièrement malveillant. Une autre variante, plus violente encore, consiste à envoyer les récalcitrants « à la mine », c’est-à-dire à les réaffecter aux postes les plus pénibles. Assignez-les à des travaux isolés et particulièrement douloureux, dans des environnements pollués ou toxiques, qui mettront considérablement à l’épreuve leur moral et leur santé. Dans une usine, certains postes ressemblent en effet à une « peine de prison à vie en isolement cellulaire2 ». Il y aura ceux qui reviendront dociles, calmés, voire mutilés par l’épreuve, et puis ceux qui finiront par démissionner pour éviter de se tuer au travail.

Pour les autres, ceux que l’on ne parvient pas à briser, il faudra chercher la faute. Les erreurs officiellement répréhensibles mais sur lesquelles on ferme habituellement les yeux seront inscrites dans le dossier du travailleur et entraîneront blâmes, avertissements et mises à pied qui, s’accumulant, déboucheront sur une procédure de licenciement. Si le cadre légal ne permet pas de se délester facilement des gêneurs via un licenciement pour faute, il faudra provoquer l’incident ou l’inventer de toutes pièces. Envoyez des ouvriers complices déconcentrer et tourmenter le syndicaliste, faites-leur déposer de fausses plaintes à son encontre. Alimentez son dossier et laissez le temps faire son œuvre. Stressé, agité, fatigué, celui-ci finira par sortir de ses gonds et se mettre lui-même en situation fautive.

Faire spectacle de la terreur,
investir dans la propagande

En châtiant les rebelles, vous envoyez un avertissement retentissant. « C’est la philosophie du bourreau […]. Vous en pendez un, et les autres rentrent dans le ranga. » Tous les jours, les ouvriers peuvent observer le traitement réservé aux collègues résistant à l’ordre usinier. Beaucoup ne leur adressent pas la parole, de peur d’être perçus par l’encadrement comme des camarades, et poursuivis à leur tour. Certains passent même à côté d’eux sans les regarder. Le message est clair : comment ces syndicalistes pourraient-ils bien vous protéger, vous les simples ouvriers, s’ils ne parviennent même pas à assurer leur propre survie à l’usine ?

Enfoncez le clou en diffusant des éléments de langage via l’encadrement. Vos petits chefs doivent inquiéter leurs ouvriers, en leur tenant à peu près ce discours : « Regardez un peu ce qui se passe dans les usines où s’installent des syndicats. Vous croyez que vos salaires vont augmenter ? que vos conditions de travail vont s’améliorer ? Ce ne sont que des promesses. La situation va empirer. Partout où les syndicats s’installent, les usines font faillite, elles ferment. [Citer ici des chiffres ou des exemples d’usines avoisinantes ayant récemment fermé.] Est-ce que vous êtes prêts à faire ce pari ? Moi, je n’ai pas envie de perdre mon boulot et mon logement. Ce n’est pas le syndicat qui va nourrir ma famille et me retrouver un emploi. Il y a beaucoup de syndicats corrompus, qui ne font que s’enrichir sur le dos des ouvriers avec leurs cotisations. Ils ne sont pas d’ici et n’en ont rien à faire de nous. Ils repartiront comme ils sont venus, une fois que l’usine aura fait faillite. On n’a pas besoin d’un syndicat pour faire bouger les choses. On peut passer par les comités. On peut discuter avec la direction. Vous n’avez besoin de personne pour parler en votre nom. »

La manœuvre peut être particulièrement efficace si le petit encadrement a de l’influence sur la base. Les managers pourront alors adapter leurs discours aux particularités et sensibilités de chacun. Cette stratégie gagnera à s’accompagner d’une campagne de propagande à l’échelle de l’usine. En tant que possesseur des moyens de production et acheteur de la force de travail, vous disposez librement du temps de vos ouvriers. Organisez des réunions obligatoires sous couvert de sessions d’information. Projetez des vidéos montrant violences, condamnations et appauvrissement provoqués par la syndicalisation dans d’autres usines. Déclinez vos messages de prévention : affiches et flyers aux quatre coins de l’usine, messages téléphoniques alarmants…

Certaines usines optent pour un discours d’entrée plus agressif : « Si vous adhérez au syndicat, il y aura grève et nous ne céderons pas. Nous vous remplacerons facilement : l’usine reçoit des centaines de candidatures par jour. Et si les problèmes persistent, nous délocaliserons. » Mais ces menaces, malgré leur franchise, peuvent se révéler contreproductives : elles risquent d’enrager et de galvaniser les ouvriers, qui peuvent aussi les interpréter comme un signe de fébrilité.

Quelle que soit votre stratégie, il est important de mesurer sans cesse l’état d’esprit de vos subordonnés, de savoir dans quel sens évoluent leurs sentiments, afin d’adapter en conséquence vos méthodes de persuasion. Fixez-vous toujours pour objectif le découragement : les travailleurs doivent intégrer l’idée que la bataille syndicale est perdue d’avance, que la direction imposera toujours ses vues, puisque c’est ainsi que le système fonctionne. Même si certains ouvriers restent dubitatifs face à vos arguments, dont certains pourront leur paraître risibles, ils percevront clairement l’intensité de votre opposition. Convaincus de leur impuissance, ils jugeront plus sage de préserver le statu quo, plutôt que de s’élancer vers l’inconnu et de risquer de douloureuses représailles.

S’adjoindre les services d’entrepreneurs de violence

Après une première vague de terreur et d’intimidation, il vous est possible de relâcher un temps la pression. Retournez voir chacun des syndicalistes et tentez de les retourner. Proposez-leur de rejoindre l’encadrement ou le syndicat maison, avec une augmentation à la clé. À ceux qui refusent de perdre la face en étant achetés de façon aussi voyante, proposez un licenciement à l’amiable ou un départ à la retraite anticipé, avec une bonne prime de départ et l’assurance de ne pas être inscrit sur la liste noire de l’industrie. Quant à ceux qui résistent encore, vous les licencierez au prochain ralentissement économique, au motif d’une indispensable restructuration. Parallèlement, faites porter par le syndicat maison les revendications les plus populaires et les moins coûteuses des contestataires : après une longue lutte fictive, il pourra s’en attribuer la victoire.

À l’inverse, si le contexte politico-législatif vous le permet, et si la manœuvre vous paraît judicieuse, vous pouvez aller encore plus loin dans la brutalité en mobilisant des entrepreneurs de violence, c’est-à-dire des organisations passées maîtresses dans l’art du contrôle, de la répression et de la terreur. Tel un autocrate gouvernant son royaume, vous devez équiper votre usine d’organes de propagande, de justice (les comités), mais aussi de police. Les prestataires de services coercitifs répondent à bien des noms : gardiens, agents de sécurité, vigiles, hommes de main, gros bras, nervis, mercenaires, miliciens, caïds… Si les moyens de les désigner sont nombreux, c’est que leur périmètre d’action est varié. Leur rôle, lui, est tout à fait clair : ils instaurent un climat favorable aux affaires en assurant la paix et l’ordre aux détenteurs du capital.

Une méthode courante consiste à se payer les services d’une compagnie de sécurité privée ou à en créer une de toutes pièces au sein de votre usine. Recrutez des professionnels rompus aux techniques coercitives : placez d’anciens gradés de l’armée aux responsabilités, et des ex-policiers et miliaires sur le terrain. Ils garantiront bien sûr les fondamentaux de l’ordre usinier évoqués dans le chapitre 5 : filtrage de la population entrante et sortante, contrôle des biens et des personnes, surveillance du travail en atelier… Mais ne les cantonnez pas à de simples tâches de gardiennage. Ces marchands de force sont de véritables experts en intimidation. Faites-les patrouiller en uniforme dans votre usine. Le menton haut, ils dévisageront les travailleurs, l’air agressif ou moqueur. Leur simple présence signalera à vos ouvriers votre capacité à recourir à la violence.

En procédant plus clandestinement, vous pouvez aussi faire alliance avec la pègre locale et les petits voyous en voie de reconversion professionnelle. Circulant dans les espaces aux abords de l’usine, ils créeront un climat oppressant d’insécurité, insultant, harcelant et rackettant les ouvriers3.

Intimider, tabasser, assassiner

Vos hommes de main – qu’ils soient des voyous reconvertis ou d’anciens militaires – seront d’une grande utilité lorsqu’il s’agira d’aller doucher les ardeurs des réfractaires. Au prétexte d’avoir provoqué un esclandre, un employé réclamant ses arriérés de salaire sera expulsé manu militari. Un syndicaliste, à la fin de son service et au détour d’une rue sombre, sera roué de coups par un groupe d’assaillants cagoulés.

Dans les phases critiques, lorsque les ouvriers cherchent à se syndiquer, ordonnez à votre service d’ordre d’aller faire quelques « descentes ». Communiquez-leur les adresses des meneurs. Une fois sur place, vos agents pourront assurer plusieurs types de missions. Tout d’abord, la saisie : vol des téléphones portables, des formulaires d’adhésion et de la caisse du syndicat… Ensuite, le renseignement : jusqu’où s’étend le réseau militant ? Qui sont les principaux ouvriers actifs ? Quelles sont les organisations aidantes ? Et enfin, la menace : « Si tu ne quittes pas l’entreprise, il va t’arriver de sérieux problèmes. Prends cet argent et disparais. » Avant de partir, vos agents prendront bien soin de faire signer au gêneur une déclaration sous serment, une lettre de démission ou, mieux, une feuille blanche. Bien sûr, la rencontre ne se fera pas sans douleur. Qu’il ait résisté ou non à l’interrogatoire, l’ouvrier s’en relèvera nécessairement avec quelques ecchymoses, plaies ou fractures.

Pour ce qui est des méthodes plus expéditives, mieux vaut sous-traiter, en s’adressant à des organisations paramilitaires, à des sicaires et autres professionnels du meurtre. Le mode opératoire le plus courant est le suivant : effrayer la cible via des menaces de mort (des graffitis sur les casiers, une figurine à la tête coupée, des lettres accompagnées de balles de revolver…) et, si celle-ci ne cède pas, l’abattre sur le chemin de son domicileb.

Bien sûr, de telles opérations ne sont pas concevables partout. Mais vous pouvez tabler sur le fait que, dans certains pays, l’assassinat de syndicalistes est une véritable tradition. On évalue par exemple à 3 000 le nombre de syndicalistes assassinés en Colombie depuis le début des années 19704. Le meurtre est un recours particulièrement envisageable dans les pays à forte criminalité, où sévissent divers groupes paramilitaires. Lorsqu’un syndicaliste est assassiné, le doute plane : s’agit-il d’un acte politique, d’un crime de droit commun ? La victime n’ayant pas été abattue dans l’enceinte de l’usine, comment prouver que sa mort est liée à ses activités syndicales ? Ce n’est pas comme si les accords entre organisations industrielles et paramilitaires étaient officiellement consignés par écrit.

L’affaire Coca-Cola/Sinaltrainal

En Colombie, jusque dans les années 1980, l’industrie de l’embouteillage employait des ouvriers permanents relativement bien payés et fortement syndiqués. Mais, s’appuyant sur les réformes néolibérales entreprises par le gouvernement colombien, Coca-Cola a réorganisé son réseau de fournisseurs locaux, en fermant des usines et en regroupant la production. Les embouteilleurs ont poussé leurs employés à accepter des conventions de rupture et des départs à la retraite anticipés, puis ont externalisé le recrutement à des organisations tierces via des contrats de courte durée. Ces nouveaux employés – en bonne partie d’anciens ouvriers réembauchés selon les nouveaux standards – touchaient un salaire quatre fois inférieur à leurs prédécesseurs et étaient employés jusqu’à seize heures par jour, sans protection sociale ni contrôle sur l’organisation du travail. Des syndicats maison – Sinaltrainbec et Sico – ont été mis sur pied pour affaiblir le syndicat historique, Sinaltrainal, aux effectifs par ailleurs décimés.

Les employés et syndicalistes refusant les nouveaux contrats de travail ont dû faire face au harcèlement, à des arrestations arbitraires, menaces de mort, enlèvements, tortures et tentatives d’assassinat. Sinaltrainal a signalé 179 violations des droits humains contre ses membres entre 1990 et 2003. Une dizaine de ses syndicalistes ont été assassinés dans les années 1990 et 2000. Une bonne partie d’entre eux s’entourant de gardes du corps, c’est leur entourage qui a parfois été pris pour cible. Le frère d’Efrain Guerrero, le dirigeant de Sinaltrainal à Bucaramanga, ainsi que sa belle-sœur et son neveu ont été assassinés.

Les syndicalistes ont cherché à faire connaître leur lutte contre Coca-Cola à l’international, en faisant notamment appel aux fédérations syndicales, aux ONG et aux organisations étudiantes. Des articles de presse ont documenté la situation et des appels au boycott ont été lancés, qui n’ont pas eu un grand impact sur le géant des sodas qui dépense chaque jour des millions de dollars en publicité.

En 2001, Sinaltrainal et ses alliés états-uniens – les US Steel Workers et l’International Labor Rights Fund – ont déposé plainte contre la société Coca-Cola devant un tribunal fédéral des États-Unis, accusant l’entreprise et ses embouteilleurs d’être responsables de l’assassinat du représentant syndical Isidro Segundo Gil dans l’usine d’embouteillage de la ville de Carepa, le 5 décembre 1996. Ce jour-là, un groupe paramilitaire prit d’assaut les bureaux du syndicat, incendiant les lieux, terrorisant les travailleurs et manquant de peu d’assassiner un autre syndicaliste, Luis Adolfo Cardona. Le lendemain, les paramilitaires prirent le contrôle de l’usine et forcèrent les employés à quitter le syndicat ou à démissionner.

Sinaltrainal a accusé les usines d’avoir employé ces paramilitaires, ce que la multinationale et ses embouteilleurs locaux – Panamco et Bebidas y Alimentos – ont nié. Notons que Panamco, le plus puissant embouteilleur d’Amérique latine, comptait alors des représentants de Coca-Cola au sein de son conseil d’administration. Panamco a par la suite fusionné avec la filiale mexicaine de Coca-Cola, Fomento Economico Mexicano (FEMSA). Lors du procès, Coca-Cola a reconnu les violations des droits humains, tout en ne s’estimant pas responsable, car les événements avaient eu lieu chez ses fournisseurs, des entreprises indépendantes, qui avaient par ailleurs dénoncé ces violences, qu’il fallait comprendre comme le produit d’une guerre civile déchirant depuis longtemps la Colombie. La plainte déposée par Sinaltrainal contre Coca-Cola et ses embouteilleurs a finalement été rejetée5.

Des divers degrés de participation de l’État à la lutte antisyndicale

Si les premières techniques de lutte antisyndicale rapportées dans ce chapitre (l’intimidation, le placard, la mine…) sont tout à fait banales, la torture et l’assassinat sont évidemment moins courants. Les formes de violence activables dépendent du contexte politique local et du niveau de complicité de l’État. Celui-ci se montre souvent tolérant vis-à-vis des violences non létales. En témoigne l’institutionnalisation des entrepreneurs de violence sous la forme de sociétés de sécurité privée, autorisées partout dans le monde. En tant qu’entrepreneur capitaliste, vous pouvez vous constituer une police privée pour faire pleinement respecter votre droit à la propriété lucrative. Si ce droit est menacé – par une occupation d’usine, par exemple –, le gouvernement mettra à votre service ses forces répressives, policières comme judiciaires. Les États modernes, loin de monopoliser la violence physique légitime selon la formule ressassée de Max Weber, accordent en réalité aux dominants des « marges d’impunité négociées […] pour s’autodéfendre face aux luttes socialesc. »

En fermant les yeux sur les illégalismes et les violences, en refusant d’enquêter, en n’enregistrant pas les dépôts de plainte, la police applique le laisser-faire. Cette collusion se transforme dans certains contextes en une véritable collaboration. Police privée et police d’État fonctionnent alors en synergie pour harceler et violenter les ouvriers en révolte et protéger les intérêts des industries locales. Les méthodes de collaboration sont multiples. Il y a tout d’abord le partage de ressources informationnelles (mise en commun des données relatives aux personnes, transmission des fichiers judiciaires), mais aussi la participation à la surveillance. Lorsque la colère gronde dans une usine, des véhicules de police peuvent être dépêchés sur les lieux pour exercer un effet dissuasif, en collaboration avec les services de sécurité locaux. Si une révolte éclate, la police laisse se déchaîner les nervis, protège les briseurs de grève tout en se montrant impitoyable avec les ouvriers en lutte, les expulsant de l’usine. Les ouvriers portent alors leur combat dans la rue. Ils organisent des marches de protestation, des sit-in et des blocus. La police les retrouve sur ce nouveau terrain pour les disperser, à coups de canons à eau, de grenades lacrymogènes et de balles en caoutchouc. Si le gouvernement déclare la guerre aux travailleurs en lutte et les accuse de troubler l’ordre public et de porter atteinte à la « liberté du travail », alors les policiers peuvent enfiler leur tenue de combat et charger la foule délinquante à coups de matraques. Les populations ont parfois face à elles de véritables coalitions, mêlant forces armées, polices locales et fédérales, milices privées et groupes paramilitairesd.

Tandis que certains grévistes se retrouvent blessés et parfois tués en manifestation, d’autres sont arrêtés chez eux. Une plainte déposée par la direction de l’usine – généralement pour vol ou violences – permet à la police d’organiser une descente dans les quartiers ouvriers. Au milieu de la nuit, les syndicalistes se retrouvent traînés hors de chez eux, embarqués et parfois torturés. Au nom du droit et de la justice, les forces de l’ordre leur confisquent leurs papiers, les confrontent à des accusations montées de toutes pièces et exercent des pressions pour leur soutirer des aveux. Une méthode, plus expéditive encore, consiste à abattre le syndicaliste chez lui, pendant un raid, au prétexte qu’il a résisté à son arrestatione.

Se méfier du jeu dangereux de la violence

L’emploi de paramilitaires et de voyous peut vous paraître une bonne solution pour garantir un climat social favorable aux affaires. Mais attention : ces hommes, intronisés protecteurs de votre usine, pourraient rapidement imposer leur propre agenda. Une fois installés, ils risquent de renégocier les termes de votre accord, de se servir dans la caisse, de détourner vos ressources, d’organiser de la contrebande ou d’utiliser les lieux pour leurs trafics. Faire appel à la pègre reste un choix contraint, à n’utiliser qu’en dernier ressort. L’idéal ? Un État assez fort pour assurer l’ordre usinier et une industrie de la sécurité suffisamment structurée, régulée et compétitive. Mais le contexte s’impose à vous : dans un environnement façonné par la violence, il faut composer avec la voyoucratie, diviser le travail coercitif et s’assurer d’un minimum de loyauté de la part de ces partenaires imposés.

Même dans les pays où l’État est suffisamment structuré pour assurer le travail coercitif contre les travailleurs, le recours à la force reste risqué. Le danger vient rarement de l’opinion publique : comme vu au chapitre 10, les violences antisyndicales entraînent rarement un mouvement international d’indignationf. Le véritable risque est celui de l’escalade. Les ouvriers peuvent aussi s’allier à quelques gros bras pour assurer leur sécurité. Les agressions, loin de les terroriser, risquent de les galvaniser. Ils peuvent s’armer et répliquer eux aussi par des raids. S’ils sont assez nombreux et coordonnés, ils remporteront même peut-être quelques batailles. Certes, ils ne gagneront jamais la guerre, mais, même défaits, ils laisseront derrière eux locaux calcinés et machines hors d’usage. Mieux vaut donc miser sur l’essoufflement que précipiter la confrontation.

La grève : danger ou opportunité ?

Malgré vos meilleurs efforts de surveillance, il se peut que la grève survienne. Que vos ouvriers se soient organisés clandestinement ou qu’une grève sauvage éclate à la suite d’un incident, c’est le débrayage. Les premiers moments de la rébellion sont cruciaux. Après l’étincelle initiale, beaucoup d’ouvriers restent indécis, observent la réaction de l’encadrement, hésitent à rejoindre le mouvement. Il est impératif de perpétuer ce sentiment diffus de crainte et d’appréhension chez une majorité d’entre eux. La force d’entraînement d’une grève en fait tout le danger. Le combat électrise : en plongeant dans la lutte, les ouvriers s’émancipent de la torpeur du travail à la chaîne, ils se rendent compte avec excitation qu’ils ont le pouvoir d’inquiéter leurs exploiteurs et prennent conscience de leur force, la force du nombre. Les travailleurs des différentes équipes et départements se mélangent, se découvrent, discutent, débattent et apprennent de leurs expériences communes. La solidarité grandit, des liens d’amitié se tissent. L’occupation des lieux, les manifestations et autres actions fortifient le collectif ouvrier. Ne plus baisser la tête, oser résister fait naître une ferveur, un sentiment grisant de dignité et de fierté.

C’est dire si la grève représente un danger majeur : même infructueuse dans ses revendications, elle installe dans votre usine une culture de la résistance, des réseaux d’interconnaissance et de solidarité. Les ouvriers en cultiveront longtemps la mémoire collective, ce que les Anglo-Saxons nomment le strike loreg, la transmettant aux nouveaux venus. À la prochaine étincelle, l’incendie pourrait être plus violent encore, et la lutte qui s’ensuivra, plus difficile à maîtriser.

Mais la grève peut aussi vous offrir une belle opportunité : celle de purger l’usine de ses éléments subversifs et de raffermir votre contrôle. Si elle solidarise un groupe de combattants, elle crée aussi des clivages : entre grévistes et non-grévistes, entre ceux qui ont lutté pour obtenir un accord et ceux qui en récoltent les fruits sans effort. En débrayant, les rebelles se manifestent, les leaders émergent et se désignent d’eux-mêmes à la vindicte managériale. Vous avez donc parfois même intérêt à provoquer stratégiquement une grève au moment opportun plutôt que de la subir en étant pris au dépourvu : nous y reviendrons.

Isoler, décourager, essouffler :
mener la guerre d’usure

Lors d’un débrayage, les premiers moments sont cruciaux. Quand une équipe arrête le travail, il faut tout de suite calmer la situation et organiser la négociation avec le chef d’atelier, pour éviter l’effet de contagion et la paralysie de l’usine. Si l’arrêt du travail se propage, tout l’encadrement doit être sur le pont pour entourer les indécis. Les approches sont variables : vous pouvez opter pour la méthode douce – cajoler, raisonner, inquiéter – ou la méthode forte – accuser, intimider, poser un ultimatum. Établissez un cordon sanitaire. Réunissez les premiers grévistes, sous prétexte de parlementer. Immobilisez-les dans une salle de négociation pour éviter qu’ils ne forment des cortèges et passent d’un atelier à l’autre pour grossir leurs rangs. Gagnez du temps, évitez la contamination. Repérez ceux d’entre eux qui s’affirment comme des porte-parole, en préparation des représailles. Pendant ce temps, faites repartir les machines, relancez la production. Convoquez ensuite les grévistes un à un dans les bureaux de la direction, pour leur rappeler la loi et les risques qu’ils encourent. Il faut que vous parveniez à maîtriser le départ de feu, à limiter le nombre d’ouvriers qui basculeront dans le camp des grévistes. Si les indécis perçoivent que le mouvement ne prend pas, que trop peu de camarades rejoignent la lutte, alors ils resteront à leur place. Or l’ampleur des effectifs mobilisés sera déterminante pour la suite du combat6.

Si les contestataires ont réussi à former un noyau militant suffisamment motivé, la grève se poursuivra les jours suivants. Commencera alors une guerre d’usure. Il vous faudra, d’une part, inquiéter les rebelles et, d’autre part, vous rapprocher des non-grévistes. Exploitez tous les outils légaux à disposition pour criminaliser les premiers. Via les membres de la direction et du management, déposez des plaintes. Multipliez les allégations : attroupement illégal, entrave à la liberté du travail, dégradation de bien, vandalisme, intimidation, séquestration, tentative de meurtre… Déformez les faits, exagérez, inventez-en de toutes pièces… Envoyez par là aux ouvriers un signal sans équivoque sur votre pouvoir de représailles. En poursuivant les rebelles au pénal, vous consoliderez votre position de force : en plus de leurs revendications initiales, les grévistes devront désormais négocier avec la direction le retrait des plaintes et la réintégration des travailleurs incriminés.

Dans le même temps, réorganisez le travail pour assurer la continuité de la production. Redéployez les non-grévistes, récompensez-les de leur fidélité par des promotions. Faites venir des ouvriers sûrs en provenance d’autres usines et embauchez de nouveaux travailleurs pour combler les vides sur les chaînes de montage. Sous-traitez ou transférez certaines tâches à d’autres usines de votre réseauh. L’enjeu est économique : il est nécessaire de continuer à produire pour limiter les pertes financières. Mais c’est aussi une partie de poker : il faut réussir à faire croire aux grévistes que l’usine ne souffre pas du mouvement, que la grève échoue puisqu’elle ne parvient pas à entraver réellement la production. Quel intérêt pourrait bien avoir la direction à négocier ? Rien ne semble la presser à régler le conflit. Pendant toute la durée de la lutte, déployez une propagande antigrève. Répétez dans des lettres, des tracts et des communiqués que la grève est vouée à l’échec, qu’il est vain d’y participer. Rappelez chaque travailleur à ses responsabilités, évoquez les sanctions et répercussions possibles, appelez à la réconciliation.

Au fil des semaines et des mois, le doute, la fatigue et la lassitude s’installeront dans le camp des grévistes. L’argent que ces derniers auront pu collecter via leur caisse de grève ne permettra plus d’assurer leur subsistance et celle de leur famille. Beaucoup seront contraints d’aller chercher un autre emploi ailleurs. La guerre d’usure faisant son effet, les grévistes fatigués commettront inévitablement des erreurs tactiques. Ils se diviseront sur les suites à donner à la lutte, les uns poussant à accepter les maigres concessions de la direction, les autres exhortant leurs camarades à continuer le combat. Laissez le mouvement se dissoudre ou, si la situation l’exige, réouvrez les négociations pour offrir aux rebelles une victoire à la Pyrrhus : une augmentation très relative des bas salaires, un quasi-retour au statu quo. Après avoir repris le travail, les grévistes pourront faire leurs comptes et constater que leurs pertes dépassent largement les maigres concessions qu’on leur a accordées. Si vous bénéficiez d’un rapport de forces favorable, vous pouvez aggraver encore leur déconfiture en mettant fin à la grève sur la base de fausses promesses. Ils retourneront à l’usine et constateront, amers, que la direction ne fait rien pour mettre en œuvre les termes de l’accord.

Bannir les meneurs

Faites le tri dans la réintégration des grévistes et refusez le retour des éléments que vous jugez les plus subversifs, au prétexte de les avoir déjà remplacés par de nouvelles recrues. Cette pratique est souvent jugée déloyale et interdite par le droit du travail. Si les ouvriers licenciés parviennent à vous intenter un procès, ils seront peut-être gagnants et vous serez alors tenu de les dédommager et de les réintégrer. Mais la procédure peut durer des années. Au moment du jugement, les plaignants auront pour la plupart retrouvé un emploi ailleurs et n’auront souvent pas le courage de retourner dans une entreprise où les attendent des conditions de travail pénibles et un encadrement hostile. Les indemnités que vous aurez à leur verser seront dérisoires au regard de la paix que vous aurez obtenue.

Anticipant les représailles, les ouvriers en lutte font parfois très attention à se présenter comme un bloc monolithique, sans chef ni porte-parole. S’ils parviennent à tenir cette posture tout au long de la grève, vous n’aurez pas la capacité de sélectionner les personnes à réintégrer. Ce n’est que partie remise. Rétablissez-les tous dans leurs fonctions, laissez le temps passer et travaillez à repérer a posteriori les éléments les plus impliqués dans le mouvement. Une fois ce travail de dépistage effectué, éliminez progressivement vos cibles, en usant des méthodes de guerre psychologique vues précédemment. Enfin, pour diminuer les chances qu’une grève se reproduise, réorganisez les équipes. Démobilisez les chaînes qui se sont révélées les plus combatives et dispersez les anciens grévistes sur d’autres lignes de production, où ils ne seront plus entourés que par des non-grévistes et des alliés de la direction.

Faire le ménage, provoquer la grève

Bien gérée, une grève peut donc être une véritable aubaine : elle peut vous permettre de licencier les réfractaires, de briser un syndicat de combat et d’affermir votre domination sur les travailleurs. Voilà pourquoi, plutôt que de l’éviter, il peut être stratégique de chercher à la provoquer. Voici une méthode largement répandue. Ouvrez des négociations avec les syndicats en vue d’une réorganisation de la production. Proposez des réformes inacceptables, balayez d’un revers de main leurs craintes et revendications. Face à votre inflexibilité, les ouvriers seront contraints de céder à vos exigences ou de se mettre en grève. Si celle-ci se déclare, suivez le mode opératoire décrit dans les sections précédentes. Si le cadre légal vous le permet, organisez un lock-out. Fermez les portes de l’usine, stoppez la production, mettant ainsi vos ouvriers au chômage technique. Laissez les travailleurs dépérir quelques semaines ou quelques mois, puis rouvrez l’usine et réintégrez-les à la condition qu’ils acceptent formellement – via un nouvel accord collectif ou de nouveaux contrats de travail, par exemple – la réorganisation, des conditions de travail dégradées et de moins bons salaires. Ceux qui ne se soumettront pas au nouvel ordre devront trouver du travail ailleurs.

Modulariser : désintégrer la production

Si discipliner la main-d’œuvre se révèle trop problématique, pourquoi ne pas confier entièrement cette tâche à des tiers ? Conservez votre usine et ses équipements, mais déléguez le travail de production à une multitude d’entreprises qui s’activeront sous votre regard. Par exemple, dans une usine d’assemblage automobile, confiez la mise en place des châssis, moteurs, cabines, suspension et essieux, roues et pneus à autant de prestataires. En externalisant le travail parcellisé, vous laissez à d’autres entités la gestion du personnel et la quête de performance. Si les méthodes de production doivent être revues, réagencez les prestataires tels des blocs modulables, contraignez-les à se fractionner ou au contraire à fusionner. Si vos partenaires ne donnent pas satisfaction, remplacez-les par d’autres. Cette forme d’organisation, qui constitue en somme le parachèvement de la logique sous-jacente du team management, est désignée de différentes façons : contractualisation interne, désintégration verticale, multi-entreprise, consortium ou usine modulaire… Les plus audacieux parlent parfois d’entreprises coopératives ou d’usines respirantes1. Poussez éventuellement la logique jusqu’à la mise en marché totale : prévenez vos prestataires que vous êtes libre d’acheter ou non le produit fini après inspection. Si l’un d’eux est défaillant, tous seront touchés. Vous vous délesterez ainsi des risques liés au management, à l’investissement et aux fluctuations de la demande tout en latéralisant les tensions.

La modularisation permet en outre une dualisation très poussée de la main-d’œuvre : vous n’emploierez plus directement qu’une petite fraction des ouvriers s’affairant dans votre usine. La plupart seront des intérimaires et des employés d’entreprises tierces. La modularisation complique également le travail syndical, les ouvriers évoluant au sein d’entreprises diverses, qui négocient chacune leurs propres accords. La méthode nécessite toutefois de bonnes capacités de coordination et de contrôle : si un secteur se montre défaillant ou se rebelle, c’est toute la production qui s’en retrouve affectée. Il n’est enfin pas exclu que, en cas de mécontentement généralisé, un mouvement de contestation emporte spontanément tous les ouvriers dont la production dépend, quel que soit leur employeur.

Sous-traiter : désintégrer le travail

Dans le modèle fordiste traditionnel, l’ensemble des fonctions productives est pris en charge par une seule et même entreprise. Celle-ci accroît son contrôle, mais se rigidifie dangereusement. Depuis la fin du XX^e siècle, les modes d’organisation dominants misent sur la désintégration de la production à travers un réseau de sous-traitants. Les avantages à procéder ainsi sont nombreux. En dispersant, l’on étend ses capacités productives sans avoir à en assumer les risques financiers et opérationnels. Une concurrence permanente s’installe entre des sous-traitants fragilisés, sans cesse incités à produire à des coûts plus bas et à un rythme plus élevé, et dont les usines ouvrent et ferment au gré des contrats. Réduire le coût du travail est souvent plus facile en procédant ainsi indirectement, par enchères compétitives. La création d’un réseau de sous-traitants vous permet aussi d’épaissir considérablement votre carnet de commandes. Ne déclinez plus les offres alléchantes mais irréalistes de clients vous imposant de produire à gros volumes, dans des délais très courts et au risque de fortes pénalités de retard. Acceptez l’affaire, répartissez le travail au sein de votre réseau et diluez les risques. La sous-traitance sert également de stratégie de contrôle de la main-d’œuvre. Les ouvriers du réseau sont isolés les uns des autres et n’ignorent pas être en concurrence. Lorsque l’on sait les commanditaires inconstants et volatils, on y réfléchit à deux fois avant d’exiger de meilleurs salaires et conditions de travail. Les tentatives de syndicalisation sont condamnées, la lutte ouvrière est neutralisée en amont.

N’allez pas pour autant imaginer que vous contrôlerez pleinement votre réseau. Quand on embauche des sous-traitants, ceux-ci s’empressent souvent de faire de même et les délégations s’enchaînent en cascade. Une hiérarchie se dessine, des gros sous-traitants occupant le sommet, jusqu’aux petits ateliers et travailleurs à domicile situés en bout de chaîne, où se concentrent les ouvriers les moins valorisés sur le marché du travail2. À mesure que l’on s’enfonce dans le réseau, le management se fait de plus en plus despotique, avant de se dissoudre presque complètement. Dans les ateliers où les ouvriers sont payés à la pièce, il n’est plus vraiment utile d’enrôler une armée de petits chefs pour faire la chasse au temps. Jugeant insupportables les violences et l’atmosphère carcérale des grandes usines, certains ouvriers se réfugient dans ce type d’établissement où, moins payés et complètement soumis aux aléas du marché, ils gagnent cependant en autonomie et travaillent davantage à leur rythme. C’est là, dans ce que l’on appelle l’« économie informelle », que se concentrent les illégalismes. Souvent nichés dans les tours et les sous-sols des zones résidentielles, ces espaces de production invisibles accueillent une multitude de travailleurs irréguliers – non déclarés, sans papiers, mineurs – et s’affranchissent des règles les plus élémentaires du droit du travail. Retrouver ces travailleurs sans contrat dans la multitude de sous-traitants de troisième ordre découragera jusqu’aux enquêteurs et auditeurs les plus acharnés.

Si les opérations productives de base ne nécessitent pas beaucoup d’équipement, le réseau intégrera dans ses ultimes ramifications des travailleurs à domicile. Un agent se chargera de faire le tour des foyers, où il déposera les matières et collectera le produit fini. Les derniers coûts encore supportés par les petits ateliers – le loyer, l’eau, l’électricité… – seront là désintégrés. Dans ces logements transformés en ateliers, ce sera toute la famille qui pourra être mobilisée pour assurer la production. Les agents se chargeront de tenir en respect ces ouvriers détachés en modulant le volume de travail qu’ils leur confient à chaque nouveau cycle. La syndicalisation deviendra virtuellement impossible et la concurrence imposée entre les travailleurs atteindra, elle aussi, son maximum. Prenez garde toutefois à ne pas perdre le contrôle sur la marchandise. À multiplier les entremetteurs, on accroît les risques de voir certains d’entre eux détourner la production à leur profit. Au bout de la logique de sous-traitance, on retrouve donc un modèle que l’on croit à tort périmé depuis le XIX^e siècle : celui de la manufacture dispersée.

Délocaliser, toujours recommencer

Que faire si l’on ne peut pas déléguer le contrôle ni externaliser la production ? si celle-ci nécessite des investissements importants et concentrés en machines et matériaux ? si la procédure de fabrication, trop lourde, trop technique, nécessite une fine ingénierie ? Il reste la délocalisation. Celle-ci se manifeste d’abord sous la forme d’une menace permanente. Faites planer le doute, instillez une culture de la crainte et du chantage. Dans tous les esprits, il doit être clair que l’usine sera peut-être « contrainte de fermer », qu’à tout moment, la production peut s’arrêter, disparaître ici et réapparaître là-bas. La menace est d’autant plus efficace qu’elle est crédibilisée par l’observation : autour d’eux, les travailleurs voient des usines fermer et des camarades mis au chômage. Les ouvriers savent bien que la production importe moins que la valeur actionnariale. Ils connaissent le pouvoir foudroyant des multinationales qui, contrairement aux travailleurs contraints de devoir survivre ici et maintenant, ont le pouvoir de s’éclipser. Si vous bluffez, comment les ouvriers pourraient-ils bien le savoir ? Ils n’ont pas accès aux calculs comptables et aux considérations stratégiques qui conduisent à la délocalisation, et ne peuvent donc pas objectivement l’anticiper. Le chantage à la délocalisation a ainsi été caractérisé par l’OIT comme une forme sournoise de harcèlement3. Il peut servir à intensifier le travail et à imposer le changement.

Le revolver est sur la table. S’il n’est pas suffisamment dissuasif, servez-vous-en. Imaginons que les conditions d’exploitation se soient dégradées : au fil du temps, les ouvriers se sont organisés en syndicat, ont obtenu de plus hauts salaires et de meilleures conditions de travail. Dans le même temps, le marché de l’emploi s’est tendu, vous avez perdu le contrôle du turnover, la logistique entrante et sortante s’est compliquée du fait de l’urbanisation, le coût des matières premières s’est envolé, de même que le prix de l’immobilier. Vous pensez à partir… mais passer les frontières peut se révéler lourd, coûteux et risqué. Esquivant ces difficultés, vous pouvez opter pour une délocalisation locale ou intranationale : restez au pays, mais changez de région ou de province. Fermez ici votre usine et rouvrez-la plus loin – possiblement sous un autre nom. Dans bien des pays industriels, le territoire est divisé en entités administratives partiellement autonomes, ou tout au moins différenciées, qui se livrent une concurrence légale pour attirer les capitaux. La prolétarisation des populations, la casse des politiques sociales, l’affaiblissement du droit du travail et des seuils minimaux de protection et les subventions et exemptions fiscales sont autant de leviers que ces régions peuvent actionner pour vous séduire. Cette politique de fermeture-réouverture vous permet de repartir de zéro : salaires diminués, organisation du travail repensée, syndicats évaporés…

En prenant de la hauteur historiquement et géographiquement, on peut clairement repérer de vastes mouvements de délocalisation relativement homogènes dans de grands ensembles économiques comme l’Europe, l’Amérique du Nord et l’Asie du Sud-Est. Les meatpackers états-uniens, après s’être installés au XIX^e siècle dans les États du Nord-Est, ont délocalisé à partir des années 1970 leurs usines dans des zones rurales du Sud. L’industrie automobile a suivi le même chemin : GM, traditionnellement implantée à Détroit, a déployé dans les années 1970 sa Southern strategy en ouvrant de nouvelles usines dans les États du Sud pour contrer le pouvoir grandissant de la UAW. Après la signature de l’ALENA en 1994, de nombreuses usines états-uniennes ont délocalisé leur production au nord du Mexique, avant de se déplacer à nouveau vers l’intérieur du pays. En Chine, l’essentiel de l’activité industrielle se concentrait à la fin du XX^e siècle dans les régions côtières. Désormais, les usines chinoises ont tendance à se déporter à l’Est, vers des régions plus pauvres et moins peuplées. Derrière ces mouvements, d’autant plus courants qu’ils sont souvent soutenus par des politiques incitatives de l’État, on retrouve toujours la même logique : trouver ailleurs de meilleures conditions d’exploitation.

Avant de tuer votre chien, dites qu’il a la rage

Fermer une usine nécessite une véritable méthode. Procédez hâtivement et maladroitement, et vous risquez d’attirer l’attention et d’enflammer la population locale. Dans l’idéal, préparez la fermeture bien en avance, en échafaudant un plan sur cinq à dix ans. Réorganisez l’usine de manière à pouvoir légitimer ensuite sa fermeture. Retirez-lui progressivement ses fonctions essentielles. Déstructurez la production, fixez des objectifs de plus en plus difficiles à atteindre. Diminuez les commandes et l’investissement. En réaction au manque de travail que vous avez vous-même planifié, réduisez les effectifs : gelez les embauches, ne remplacez pas les départs à la retraite et licenciez régulièrement quelques grappes de travailleurs. Accumulez les retards de paiement de salaire. Faites ainsi sentir les difficultés et le déclin de l’usine : anticipant l’inéluctable, dépités par une faillite qu’ils ignorent organisée, certains ouvriers partiront d’eux-mêmes. La manœuvre est relativement aisée lorsque vous possédez plusieurs centres de production : transférez les gros contrats à d’autres usines, sous prétexte de diluer les risques et de mieux répartir la production. Rappelez sans cesse que les autres usines du groupe ont de meilleurs résultats, pour intensifier le travail et préparer les esprits. La mise en concurrence des sites du réseau peut d’ailleurs vous servir d’épreuve : mettez sous pression les quelques usines qu’il serait intéressant de faire disparaître ; obtenez ainsi un maximum de concessions de chacune d’elles, avant de fermer la moins accommodante. Proposez enfin aux travailleurs désœuvrés de rejoindre une autre usine du groupe, où ils devront se plier aux conditions de travail locales. L’objectif est atteint et les apparences sont sauves.

Cette subtile guerre d’attrition permet une fermeture en douceur, là où les délocalisations brusques peuvent être gênées par des grèves sauvages et des occupations. Mais la procédure est longue et parfois coûteuse. Que faire si l’on ne peut se permettre une telle progressivité ? Dans ce cas, il ne faut surtout pas éveiller les soupçons. Routiniser le travail, stabiliser les commandes, puis, du jour au lendemain, déclarer la faillite, disparaître, et rouvrir à l’autre bout du monde. L’opération doit être rondement menée : videz discrètement les lieux de leurs équipements de valeur en l’espace d’un week-end ou d’une nuit. Lorsque, au petit matin, les ouvriers se regrouperont comme d’ordinaire, ils trouveront portes closes. Découvrant au fil de la journée que l’établissement a fermé, que le patron est introuvable et que leur dernier mois de salaire ne sera pas payé, ils se tourneront peut-être vers l’État pour demander justice. Mais vous avez réussi : les machines ont déjà été relocalisées, la réouverture et la réintégration des travailleurs sont impossibles. Les États les moins complices vous condamneront peut-être à une amende et à des dédommagements, mais, si vous avez bien réalisé vos projections comptables, le prix à payer sera bien inférieur aux bénéfices à venir4.

Protéger le système capitaliste contre la démocratie

L’ère capitaliste dans laquelle nous évoluons depuis les années 1970 est celle de la mondialisation et du libre-échange : de grandes entreprises transnationales dominent de vastes chaînes de valeur à travers lesquelles se fragmente le processus de production. Depuis quelques années déjà, des politiciens occidentaux en appellent à la fin de cette ère, vantant la démondialisation, la réindustrialisation et le protectionnisme. Une telle politique présente bien des obstacles : rapatrier l’extraction et l’industrie, c’est certes créer des emplois, mais aussi de la pollution et de la souffrance au travail. Les classes populaires tertiarisées du monde occidental sont-elles prêtes à ce sacrifice ? Il paraît plus sage de reconduire l’alliance tacite qui court depuis maintenant des décennies, par laquelle les capitalistes et les travailleurs pauvres du Nord collaborent indirectement à l’exploitation du prolétariat du Sud.

Imaginons tout de même la phase actuelle se refermer au profit d’un capitalisme démondialisé. Cette configuration nouvelle pourrait-elle porter un coup fatal à l’exploitation ? Les conseils distillés dans ce manuel deviendraient-ils de facto obsolètes ? C’est peu probable. Il faudra simplement alors recréer des conditions d’exploitation à une échelle nouvelle, reformer un prolétariat local exploitable, reconstituer des armées de réserve régionales. Ce repli est facilement envisageable car les États riches possèdent déjà leurs arrière-cours pour se fournir en main-d’œuvre à bas coût : l’Europe de l’Ouest peut compter sur l’Europe de l’Est et le Proche-Orient ; les États-Unis ont l’Amérique centrale ; la Chine se suffit largement à elle-même.

Les principes essentiels de la domination capitaliste sont à chercher ailleurs. Quelle que soit sa configuration historique – coloniale-marchande, industrielle-nationale, financiarisée, mondialisée, démondialisée… –, le capitalisme reste fondamentalement autocratique. En monopoleurs des moyens de production, les capitalistes gouvernent les existences, imposent leur volonté à la multitude, à travers notamment l’organisation du travail et le chantage au salaire.

En tant que capitaliste, il vous faut donc lutter de toutes vos forces contre toute forme de socialismea. Sous un régime communiste étatique autoritaire, un État centralisateur confisque votre pouvoir et se substitue à vous en tant qu’exploiteur suprême. Sous un régime communiste démocratique, la possibilité de profit est anéantie, la classe des capitalistes est dissoute, puisque les organisations appartiennent aux travailleurs qui les dirigent eux-mêmes. Les régimes socialisants, s’ils permettent l’exploitation, ont quant à eux tendance à entraver l’accumulation par la législation du travail et des politiques fiscales fortement redistributives. Tous sont vos ennemis.